商學院案例:小米「少快好省」的破壞性創新

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小米的市場基礎做大的基礎在於:充分利用互聯網提供的便利,採用從行銷到產品再到商業模式的少、快、好、省的全新方式——零管道費用,零傳播費用,低庫存量,超乎「滿意」的非標服務,絕佳的用戶體驗。

《商業價值》註:文章節選於BT傳媒·《商業價值》雜誌。作者武傑以小米為案例,將這家目前僅僅擁有不到6年歷史的互聯網企業如何實踐破壞式創新的方法論重新梳理和剖析。這是留在中國互聯網發展史上的又一段妙史:

【關鍵時刻】

互聯網發展如火如荼,引發了新一輪經濟革命。雷軍不甘落後,以成功創建金山軟體公司的實力投身智慧型手機行業,誓奪市場制高點。

【關鍵抉擇】

互聯網創造了全新的環境,與之相配的必然是反傳統的行銷方式,小米瞄準的是未曾開墾的處女地,以破壞性的創新打開新的市場。

【應對策略】

充分利用互聯網提供的便利,採用從行銷到產品再到商業模式的少、快、好、省的全新方式——零管道費用,零傳播費用,低庫存量,超乎「滿意」的非標服務,絕佳的用戶體驗,等等,使得小米的市場基礎越做越大。

【策略結果】

2011年小米產品上市以來,其銷售增長迅速,2012年收入126億人民幣,2013年330億人民幣,小米迅速成為全球第三大智慧型手機品牌廠商,成為全球創業公司中最快攀上10億美元的公司。

玩什麼都要玩最新的,幹什麼都要得第一,這是雷軍的性格所致。在成功創辦金山軟體公司後,雷軍看好中國的互聯網市場,決定利用互聯網發展提供的各種便利,玩點新的東西,於是,有了小米這個手機品牌。

破壞性創新

雷軍做手機的動機,是他經常講的一個例子:

「我參與創辦金山軟體,有機會與通信大佬的研發部門見面,諾基亞、摩托諾拉等等。他們總說,‘我們有什麼不對,你們盡管說,我們可以改’,而且他們聽完後會告訴你,‘你講得有道理,的確是這樣的’,可是我從來沒有見到他們按照用戶講的去改。我自己雖然不是發燒友,但我手下有幾千人的軟體公司,我肯定不是外行,但我提的意見也被歸為‘有肯定但無改動’的意見之中。所以我在想,我能不能做一款手機,如果你有意見,告訴我,我覺得有道理,就立刻添到手機裡面,我就是用這種想法開始做MIUI操作系統。我給MIUI訂了一個要求,每周發布一個新版本,這樣你提出的合理意見,一周之內就可見到改變。相比之下,Windows 5年發布一個新版本。」

雷軍進入智慧型手機市場,瞄準成千萬甚至上億的從未使用過智慧型手機的人群,讓他們成為智慧型手機新用戶,而不是簡單地與蘋果、三星爭搶高價值手機用戶。這正是哈佛商學院的克萊頓·克裡斯坦森在其《創新者的解答》中所講的破壞性創新。

破壞性創新,其實施路徑為:「破壞性創新者不會去嘗試為現有的市場客戶提供更好的產品。他們更傾向於通過引入稍遜一籌的產品和服務來破壞和重新定義當前市場。破壞性創新技術的好處在於——簡單、便捷、成本低,從而迎合低端客戶的需求,這種新市場破壞策略被稱作「零消費策略」,其產品從價格上來說易於接受,便於使用,所以他們很輕鬆地創造了一代全新的使用人群。新市場破壞者們面臨的挑戰不是要攻克市場領先者,而是如何使新的價值網路擺脫零消費狀態。」

當然,小米做的不是稍遜一籌的產品,而是通過先單點突破,再迭代更新的策略開辟新的天地。而小米的產品升級歷程,以及迅速發展成全球第三大智慧型手機廠商的現實,頗為符合這位哈佛教授的另一論斷:「破壞性創新產品一旦在新市場或低端市場站穩腳跟,就會開始啟動其自身的改良周期。因為技術進步的步伐總是遠遠超過客戶的實際使用能力,那麼那些當前‘不夠成熟’的技術反而在通過改良後,最終恰好能切合更高級別客戶的實際需求。這樣一來,破壞者就走上了一條最終打敗先行者的道路。 

對於想要創立新成長業務的創新者來說,這個區別十分重要。業內領頭羊往往能通過延續性創新來贏得市場,但是在破壞性創新的戰鬥中,勝者多是新手。」

用戶是最大最強的生力軍

讓用戶參與到產品開發和市場行銷中去,讓小米收獲頗豐。

對於這件事的初衷,小米從事研發的副總裁劉德是這麼解釋的:和平時期,年輕人成功和出人頭地的機會少之又少,當今中國的年輕人相對悲觀,在網上或電視裡的各類選拔賽中,年輕人總是輕易就哭得稀裡嘩啦的。而你若給他機會,讓他為一家公司的產品提意見,並能得到充分的肯定和反饋,那麼你就可以催生他的成就感。人,特別是年輕人需要這種尊重、信任、正反饋和正能量,作為回報,用戶則更加興奮地參與到小米的產品開發和市場行銷中去。

小米手機創始人、副總裁黎萬強的講法則偏重於發燒友情結,「發燒友就喜歡天天折騰,天天改裝,那為什麼不讓大家一起搞呢? 我們的出發點從頭就很單純,做一款自己喜歡的手機,哪怕只針對幾千個發燒友。」

有了渴望成功的年輕人的支持,有了「發燒友」永不衰竭的激情,小米產品中有許多來自於用戶建議的新功能。「大概有超過一成的新功能完全是用戶提出來的,而我們力求做到並內置於產品中」。 

泡論壇是互聯網為產品經理提供的汲取設計靈感的方法。需要尋求新功能的建議時,需要了解用戶對於BUG的反映時,論壇很管用。小米管理層要求產品經理和產品工程師定期泡論壇,而且要求對於用戶的反饋給予百分之百的回復。

小米還經常採用內網與外網結合的方式解決問題。例如,當工程師確定用戶提出的某個問題達到需要解決的級別時,會啟動程序,把問題轉到小米的BUG管理系統JIRA裡面去,即在問題被確認後,打通外部論壇和內部的BUG管理系統,便於聽從多方意見來加以改進。


從群眾中來,到群眾中去,「我們在網上聚集了幾百萬人幫我們做這件事情,今天的小米產品,不僅是小米的心血,也是數百萬米粉一起貢獻的作品。所以說,用戶是小米的一分子」。「用戶心甘情願地把小米產品推薦給同學、朋友、家人、同事,他們是我們最大最強的生力軍」,黎萬強得意地說。

利用互聯網紅利做行銷

紅利處處有,看你怎樣用。

首先,社交媒體的運用,是小米行銷的重頭戲。行銷講求精準,小米想通過社交媒體影響兩類人——一類是小米用戶,另一類是關心小米的媒體和同行。針對他們,小米微博定的調子是,讓關注小米的用戶只關注小米,微博中只有這個內容。當然,與用戶的互動是小米行銷工作的重中之重,微博熱度高,能夠看到小米微博的用戶就多,他們的熱情就高。而且他們還能在上邊發表自己的意見,小米這邊也及時給與他們評論和反饋。 

一般講,與用戶的互動內容占到小米微博的三分之一到四分之一。當用戶看到自己的微博被小米轉PO了,會非常高興。小米是鼓勵用戶與其互動的,但互動始終遵循一個原則,就是一定圍繞小米產品,一定是用戶感興趣的話題,而不是無關的類似心靈雞湯和小笑話等內容。

其次,小米重視使用看似小的技巧,比如小米的「百名鐵粉團」,由小米忠實的老用戶組成,差不多80人吧,學著古時候打仗的樣子,80號稱100。這些人被小米挑出來,與其保持密切關係,每逢記者會、活動、過生日,粉絲團都會主動參與網路論壇和微信聊天,當然聊的當中不乏罵語,例如「新產品沒有搶到」,「這個東東很爛」,因為關係密切才敢吐槽。

小米專門有客服人員來處理「鐵粉團」的事情。在這80名鐵粉中,其實真正活躍的也就是20至30名,其他的屬於隨大溜或者說湊熱鬧,但不要小看他們,這些骨幹分子在用戶中發揮著極大的影響作用,對小米開發新用戶很有用。據統計,「百名鐵粉團」能夠影響到的粉絲人數大概在17萬左右。

第三,互聯網行銷的方方面面,小米都不會怠慢。拉新是小米社交媒體行銷的重要手段。小米經常用市場活動和傳播來拉新。小米在微博上曝光率很高,曝光次數是五點幾個億,例如小米的一條微博,5個小時就轉PO了79萬次,論壇的傳播不如它。

第四,不能不說說小米在互聯網行銷中的「處女情結」,強調「只做首次、只做第一」。嚴格講,這是小米推廣產品的核心做法。例如在互聯網推廣中,小米選擇新浪,新浪從沒有做過這類事情,所以必然是首次,屬於新浪的「處女作」;又比如在微博上賣手機,開微博商業化之先河,而「首次」本身就能夠帶來巨大的傳播量和絕高的制高點。QQ空間也一樣,也做首次,搞得1500萬人去瘋狂搶購小米手機。至於微信支付,更要搶首單:微信推了消息,讓1.75億人看到。 

小米微信帳號那天增加了三四百萬訂閱用戶,微信支付則捆綁了180萬用戶,這絕對是小米與合作夥伴的共贏。

「少、快、好、省」的模式

行銷專家伊塔馬爾·西蒙森和艾曼紐·羅森在《絕對價值》一書中講,互聯網帶來信息對稱後,產品在行銷體系中的地位即獲得巨大提升。 

所謂絕對價值,就是用戶對產品品質的體驗,例如使用剃須刀的貼合皮膚感,耳機的舒適度,使用相機的手感和尊貴感,用戶關心的是感覺,而不是一大堆枯燥無味的技術性能參數。過去,消費者在購買前很難對品質做出評估,現在則可以通過互聯網得到其他消費者的交易記錄和評價,利用比價工具找到最便宜的商品,消費者能夠更加輕易地評估絕對價值,這意味著企業行銷環境的徹底改變。而小米正是基於這種變化,開始了他們的「互聯網+」的行銷策略。人們說,小米做得好,粗看是行銷,細看是產品。小米人講,放到放大鏡下看,小米贏在了商業模式。

小米的模式是「少、快、好、省」:
少:少既是多,雷軍經常講,少做事情,你可以騰出精力把應該做的事情做好做精;小米只做最核心的事情,周邊的事情交給別人去做,相信別人。少做是王道。 

小米5年來只發布不多的幾款手機,小米3、小米4、小米Note、紅米、紅米Note等等,而其他手機廠家若不是50款,就是上百款地發布自己的產品。少的對立面是多,產品款式少,使得投資相對集中,在具體項目上投資顯得更多;

快:APP,小米要求做到每周、甚至每天迭代,而且,快速更新的節奏還用到了挑戰自己的操作系統,操作系統也周周迭代,從極少數人用的體驗版到幾百萬人在用的開發版,小米及時而頻繁地更新,一般情況下,每周五發布上周五在體驗版相對穩定下來的功能,也就是說,小米每周五發出去一個新版本,用戶周末用了兩天,然後下一個周一,啟動投票程序,看看用戶支持的新功能是哪些;

好:精心打磨每一款產品,只生產「好」的產品。這種「好」體現在兩個方面:

第一,設計精準,比如他們有專門針對20~30歲理工男生做的手機,後者很在乎性能和體驗,所以就要有讓理工男發自內心喜歡的東東。事實證明,這種設計非常成功,發布小米4的時候,最初的5款都爆棚。小米聚焦為數不多的幾款手機的結果是,2011年底小米手機上市,僅兩個月就做到了5.5億人民幣,2012年小米每半年一個漂亮的增長曲線,2012全年收入126億人民幣,2013年更是330億人民幣,小米因此成為全球創業公司中最快做到10億美元的公司,其增長曲線完美到灼人眼目的程度;

第二,小米做手機付出的努力超乎尋常,其產品的生命周期相對延長。同行們每6個月推出新品,而小米則是罕見的18個月,原因呢?打磨細節占到小米研發70%的時間,而一開始為產品搭出框架僅占20%~30%的時間。打磨的過程,就是從用戶反饋中汲取營養的過程,追求極致和精益求精的過程;

省:省的是小米市場行銷費用,按照「羊毛出在羊身上」的道理,其實最終是為用戶省下購買手機的銀子。小米的做法是:一,手機不靠硬體賺錢,而靠後續業務,比如2012年一次小米手機的價格裸奔,卻搭配賣出了200萬套毛絨玩具;二,把毛巾擰幹,保持競爭力,擰乾的部分在於管道,一般管道費用占到價格的10%~20%,甚至30%, 但互聯網直銷就能把管道的費用擰幹到接近於零;三,自己做媒體,連傳播費用也要省下。

為什麼會這麼大膽和自信? 小米科技投資人劉芹說,「我們做的不是傳統的行銷,因此,行銷在沒有賣手機的時候就已經打響一年了。這就是為什麼我們2011年一上線就賣掉那麼多的手機,根本原因在於,這部手機對於種子用戶而言已經發布過了,他們翹首以盼,這絕不是一場新聞記者會所能創造的效果。我們有50萬的MIUI用戶,這些用戶都是拿著自己買的HTC、摩托羅拉、三星手機,原本是競爭對手的份額,他們採用了MUIU以後,就轉成了我們的用戶。

50萬MUIU粉絲對這個東西有熱情,那是他們自己參與進來的。所以當你說,MIUI還有手機,質高價低,那麼這些發燒友一擁而入來搶購,就不足為奇了,他們甚至把小米手機銷售網站給掛掉了,我們不得不停止預售」;四,控制經營成本,招來的人才,給他長遠回報,薪水不高,但前途光明,因為他們有穩健增長的股票期權。

小米利用互聯網的優勢,敢於喊出「零管道費,零市場費」的口號,再依托互聯網即互聯網預售模式,將庫存風險降至最低,基於此,小米敢於以成本價銷售手機,將價格做到極致。 

極致價格帶來規模銷售,而採購規模的龐大則會降低採購價格,這又反過來幫助小米降低生產成本,進入良性循環。簡言之,小米的模式,就是銷售時把中間管道幹掉,推廣時通過互聯網和社交口碑把全部的廣告傳播費用返還用戶,小米的口號是讓每個人都有條件有能力享受科技的樂趣。

非標化服務

在用戶主權時代,除了傾聽用戶意見、做好產品、誠意制定價格、提升用戶體驗, 另外還有一個重要環節——做好服務。在服務方面,小米也繼承了其一貫的反傳統的作風,甚至提出了超出標準化的非標化服務,即在做到標準化服務的基礎上,小米還給用戶提供超出預期的更加全面和周到的服務,這使得小米在售後方面脫穎而出,卓越的售後服務成為它的一大亮點。

其實,小米的非標是有標準的,但這個標準絕不是傳統意義上的標準。非標的標準是要讓用戶不僅滿意,而且「開心」,在小米人眼中,「滿意」和「開心」代表了兩個差異很大的等級:如果只是做到用戶滿意,那麼標準化服務就足夠了,一直以來,大家對於客服的要求是做到標準化,例如要有很棒的接起率,要有很棒的解決率等等。而非標是在這個標準的基礎上,加上一些人性化的東西,讓用戶「開心」。

什麼是人性化,小米強調,人性化就是讓你把用戶當做自己的夥伴,當做你的朋友,每接一個電話,盡管不認識,但只要是你的用戶,那麼你就要把他(她)當做你的發小,你的閨蜜。
如果是這樣一種處置方式,那麼他(她)的疑難問題,就更是你赴湯蹈火也要解決的問題了。小米的非標標準,簡言之,是把用戶當發小,與米粉交朋友。 

還是雷軍講得明白,「小米的商業模式就是小餐館模式,老板跟每一個顧客都是朋友,做好服務後才賺些小費」。

小米之家是小米用戶和米粉最為喜歡的地方,有時候學生在夏天酷暑中沒有地方去,願意跑到小米之家來,喝杯咖啡或者豆漿,甚至有學生向店長說,「我沒錢了,能請我吃頓飯嗎?」店長姐姐會欣然同意,帶這個可愛的學生一起下館子。 

一次一位小米員工下班與同事一起在外吃飯,聽到旁邊的女孩說「我這個小米2S是從移動營業廳買的,不好用」,這位員工聽到後馬上帶著自己的書包過去,為這位素不相識的學生刷了機,而且還告訴她,我是貴陽小米之家的,你的手機再有問題,可以打電話,也可以隨時來小米之家找我。」 

從2011年7月份小米開始籌建小米之家,在短短的幾年內,小米已經建立起覆蓋全國一、二、三線城市的線下服務網路,擁有18個小米之家、500個授權服務網點。不為人知的是,小米服務網路的快速拓展中,各地的米粉在選址、裝修、招聘等方面,提供了各種各樣的支持。

(本文來自BT傳媒·《商業價值》1月刊,作者武傑)

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