培養多能工,做到柔性生產【精益學堂】2017-1-9 第767期

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合格的作業技能是保證工作質量和產品質量的前提,也是班組準時制生產的重要基礎。員工技能管理是質量管理和人員調配的重要條件,日本企業通過員工技能管理和多能工培養,有效地激發員工的學習熱情、提高整體作業水平,同時加強員工後備隊伍建設,提高企業的市場應變彈性。

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多能工的概念 

多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業人員。多能工是與設備的單元式布置緊密聯繫的。在U 型生產線上,多種機器緊湊的組合在一起,這就要求作業人員具有能夠應對循環時間和標準作業組合的變化以及在多數情況下能應對一個個作業內容變化的能力。作業人員必須是多能工,能夠進行多種設備的操作,負責多道工序。

為此必須通過工作崗位輪換把作業人員訓練成對所有工序的所有崗位都是熟練的作業人員,也就是多能工。 

工作崗位輪換的三個階段 

工作崗位輪換就是讓每個作業人員輪流承擔自己作業現場的全部作業,經過一段時間的訓練,每個作業人員就自然而然熟悉了各種作業,成了多能工

通過工作崗位輪換培養多能工要通過三個階段實行: 
第一階段,職務系列中的每個管理人員依次轉換工作場所(主要是組)體驗所有的職務,不管在什麼職務上都能向一般作業人員進行熟練自如的示範。為了把一般作業人員培養成多能工,首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示範。為此,全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。 
例如,組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數年時間,所以工作崗位輪換計劃要做為長期計劃的一個環節來實施。

第二階段,讓每個作業人員在組內各種作業之間輪換,訓練得在任何作業中都能操作自如。為了實施這種輪換,制定每個一般作業人員的作業訓練計劃。該計劃以讓組內的所有作業人員能夠熟練掌握組內所有的作業為目的,由組長制定。 

在推行這個訓練計劃的時候,必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。

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小組多能化做到率= ∑(各人已通過考核的工序數) x100% 
作業單元內工序數×n 
式中:n為作業單元內人員數 

第三階段,該階段被稱為「工作崗位輪換」,每天數次有計劃地讓每個作業人員變換所承擔的作業。多能工化進展到一定的程度,全體作業人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內的部作業工序中輪換。

多能工實施要點

1、作業簡單化。動作盡量單純;動作盡量規範。 
2、必須給予指導。整體最了解的人不是作業者;培養合格工人是現場幹部的最大職責。 
3、整體推廣。班前班後灌輸多能工觀念;定期舉辦多能工競賽活動。

4、制定計劃。製作多能工技能培訓計劃表;實施個人和整體的定期考核。 
5、改良設備。簡單快速,達到 離人化;成立設備改善小組 
6、絕對安全。一時疏忽也不會造成傷害;傷害影響多能工的積極性。

多能工實施技巧

1、激勵老手,排除心理障礙;效益掛鉤,建立競爭氛圍;

2、依據不同工序調查技能現狀。完全不同; 
3、事前準備好的話,能操作;僅給指示,大體能做出來;

4、除了例外作業,都能操作;

5、完全能獨立自主操作;

工作崗位輪換的效果 

通過實施工作崗位輪換,不僅能夠做到作業人員的多能化,從而使彈性增減作業人數成為可能,而且還可以帶來如下的效果: 
1、有利於調節作業人員的情緒,避免肉體的疲勞。其結果是,注意力提高了,起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場所發生工傷的次數,實際上正在減少。
2、有利於改善作業人員之間的人際關係。每次輪換開始的時候,交班人和接班人之間總要說幾句話。通過這樣的對話,可以改善作業人員之間的人際關係,也可以進一步促進相互幫助的活動。 
3、有利於知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業人員和監督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業人員和部下,所以這些技能和知識能在工作場所中推廣並把它在標準作業票中積累下來。 
4、有利於提高作業人員責任感。每個作業人員都參與工作場所的所有工序,視野開闊了,並產生了對安全、質量、成本、產量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。 
5、有利於提高作業人員參與改善的積極性。無論是作為現場管理人員還是作為一般作業人員,在新的工作場所和新的作業工序中,所有的人都想創造新的作法,從對這些新鮮事物的見解中,應該改善的問題浮現出來。因此,有關作業工序改善的創新辦法和合理化建議明顯增加。

這些各種各樣的優點,如果用一句話最確切地表達的話,這就是「尊重人格」。 這與由於大量生產方式產生的勞力分工化和專業化,職務上的單純化,進而招致人與人疏遠的以往的作法相比,應該說是「人性化的回歸」。 

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企業為了應對市場變動,隨時應對市場需求波動對自己產品或服務做出應變,這時為了增加企業產品製造的應變能力,企業就需要一批多能工,滿足不同崗位的需要。本文通過分析培養多能工的步驟,闡述多能工的培訓方案,以及多能工的測評等,為企業培養多能工提供參考依據。

多能工培養方案

1、 目標
為了適應和滿足客戶的需求,提高公司產品在市場的應變能力,改善公司的運作機制,打造一支具有柔性製造能力的團隊,縮短產品製造周期時間,通過對人的培養,讓員工具有一專多能的本領,最終為達到JIT供貨而服務

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2、 具體實施步驟
2.1 項目啟動
2.1.1 通過培訓對「多能工」進行宣傳,使職工對多能工有一個初步的認識和了解,以便於整個多能工培養工作的推進。
2.1.2 召開多能工項目啟動會,成立工作組,溝通多能工培養方案的具體實施步驟,明確各項工作的時間結點和責任人。
2.2 選取試點單位,確定培養對象 
試點單位初步定為生產部,由生產部根據生產需求確定多能工培養的崗位推薦培養對象,生產部在選取培養對象時,一是要嚴控人數,二是要對人選進行嚴格的考核程序,培養對象
2.3 建立多能工崗位技能庫
按照生產部確定的多能工崗位,重新梳理崗位職責,明確勝任每個崗位的關鍵技能,並制定相應的評價標準,匯總形成多能工崗位技能庫,作為多能薪水格認定以及考核評價的依據。

3、 制定多能工培訓計劃,並組織實施
根據崗位技能庫制定專門的培訓計劃,確定培訓內容、師資、培訓時間及培訓方式。多能工培訓包含理論和實際操作兩個方面。首先進行理論知識的培訓,並組織參觀現場操作,通過對現場參觀加深對理論知識的理解。而後,再進行實際操作的培訓。
實際操作的培訓從兩個方面來做一是進行師傅帶徒,二是工作輪換。師傅帶徒是指挑選崗位知識全面、技能熟練、靈活應變的員工作為師傅,然後一對一對徒弟進行現場培訓。師傅現場示範,講解操作要領及注意事項,徒弟進行實際操作,以便徒弟快速掌握正確的工作方法,可以獨立操作。而工作輪換,是指讓員工按照計劃,在預定的時間內轉換工作崗位,使其獲得不同崗位的工作經驗。這是多能工培訓的一種重要方法。工作輪換可以使員工在掌握了正確的工作方法後,逐步提升操作熟練程度。

4、 多能工技能評價及資格認定
在多能工的培訓過程中,要進行技能評價,可以採用技能四分法的方法來進行。技能評價四分法是對員工在某個具體崗位的作業技能進行評價的一種方法,即將崗位技能水平分成四份,對應將員工掌握的技能水平分成四級

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四分之一級:理論知識合格,表示員工經過一定時間的理論培訓,能夠基本掌握崗位應知的基礎知識。
四分之二級:實際現場操作合格,表示員工經過一定時間的實操培訓,能夠基本掌握崗位應會的操作技能。
四分之三級:能夠獨立上崗,表示員工經過上崗實際操作培訓和現場指導後,能夠達到崗位任職的基本要求,能夠保證按時、保質完成的要求。
四分之四級:全面掌握,表示員工經過一個階段的崗位實際操作,不但滿足獨立上崗操作的要求,還對生產工序、設備、質量和現場改善有了一定程度的掌握。
採用四分法進行員工技能評價,明確員工崗位技能的四個水平。對於個人而言,能夠讓員工客觀評價自己、明確努力的方向。對於管理者而言,管理者能夠對各崗位和人員的技能情況掌握到位,對不足者加強培訓、指導和追蹤,對優秀者給予肯定,並易於人員調配,減少人員變動對生產經營的影響。
經考核評價,具備兩個以上崗位技能的員工可以成為「多能工」。對於多能工的等級劃分,可以將具備崗位技能的數量作為多能工的等級劃分的依據,共分為五個級別,由低到高依次為:一星級、二星級、三星級、四星級、五星級,具備兩個工序以上技能的,為一星級,每多具備一個崗位的技能,相應提高一個星級別,具備整個工序生產技能的為最高級,五星級。(還可以以品種劃分,掌握一個品種生產技能的為一星級,每多具備一個品種生產技能相應提高一個星級,掌握全部品種生產技能的為最高級,五星級)。

5、 建立多能工激勵機制 
建立與多能工評價體系配套的薪酬激勵體系,依據多能工的不同等級給予不同額度的津貼,使獲得多能薪水格的員工能夠獲得高薪酬待遇,以做到物質上的激勵。同時結合運用多種精神激勵方式,激發員工的工作熱情和積極性,多能工將按照星級被授予星級多能工臂徽,臂徽明確顯示多能工的星級(一星、二星…..)級別。
將員工的技能提高與職業生涯發展緊密結合,為操作崗位員工打造除職務晉升外的另一個職業生涯通道。通過津貼的發放,使崗位上的技術型專家能夠獲得與管理者相同的薪酬待遇,建立「高技能獲得高薪酬」的考核導向,讓員工關注自身技能的提升,以帶來公司整體績效的提高。即通過員工個人的「增值」,做到企業的「增值」。

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6、 建立多能工的考核機制
每半年組織一次多能工的考核評價,一方面進行新任多能工及多能工等級提升的資格認定,另一方面對多能工半年的工作業績做一次全面的梳理,按照獎勵先進、鞭策後進的原則,注重抓考核結果運用,對業績完成突出的多能工除發放津貼外,可以給予特別獎勵,對於業績差的多能工取消其多能薪水格。

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