一個員工離職後留下的坑,並不是再找一個人填上就萬事大吉了

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一個員工離職後留下的坑,並不是再找一個人填上就萬事大吉了。

一般來說,核心人才的流失,至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期,6個月的融入期;

此外,還有相當於4個月薪水的招聘費用,超過40%的失敗率。員工離職後,從找新人到新人順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪150%,如果離開的是管理人員則代價更高。

更為糾結的是:權威機構估算,一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法,照此計算的話,如果員工離職率為10%,則有 30%的員工正在找工作;如果員工離職率為20%,則有60%的員工正在找工作。

員工3個月離職和2年離職,差別很大!

關於員工離職的原因,你當然可以引用某位名人的觀點,無非就是兩個:錢沒給到位、心委屈了。

不同層級、不同工作年限的員工提離職,其實有更複雜、包羅萬象的原因。

入職2周離職

入職2周離職,說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距,這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。

在入職面談時,就把實際情況盡可能的講清楚,不隱瞞也不渲染,讓新員工能夠客觀的認識他的新東家,這樣就不會有巨大的心理落差,不要擔心即將到手的新人不來了,該走的總是留不住。

然後把入職的各個環節工作進行系統梳理,包括從招聘到通知入職、報導、入職培訓、與用人部門交接等環節,充分考慮到新人的感受和內心需求,進行系統規劃和介紹,讓新人感受到被尊重、被重視,讓他了解他想了解的內容。

入職3個月離職

入職3個月離職,主要與工作本身有關。

這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題,需要認真審查是哪方面的原因,以便及時補救,降低在招聘環節的無效勞力。

入職6個月離職

入職6個月離職,多半與直接的上級主管有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受主管力培訓,了解並掌握基本的主管力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢,並讓他的優勢與崗位職責匹配,為公司發揮最大效用,同時也讓員工體現出了他的價值。

一個優秀的管理者就是一個教練,他有義務和責任發掘潛能和優勢,並培養下屬,成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個主管結果可能完全不一樣,同樣一批員工的表現可能也截然相反,一個可能戰鬥力十足、激情四射,另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的,他的一句話可能解決問題也能造成矛盾,如果沒有處理好,隊伍士氣下降、戰鬥力下滑,就會進入不良循環。因此在1年內離職員工較多的團隊,要注意他的直接上級可能出問題了。

2年左右離職

2年左右離職,一般與企業文化有關係。這時的員工一般對企業已經完全了解,各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面,甚至包括公司戰略、老板的愛好。

作為企業,要每日三省吾身,察覺到公司內的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

3-5年離職

3-5年離職與職業發展有關。學習不到新知識和技能,薪酬提升空間不大,沒有更多高級職位提供,此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講,這個階段的員工價值最大,離職損失較大。

應根據不同類型員工的需求結構不同,設計合理的職業發展通道;了解員工的心理動態,傾聽他們的心聲;調研職業市場供求關係,主動調整薪酬、職位設計,我們的目的是保留員工,其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。

5年以上離職

5年以上的員工,忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致,我們需要給予他新的職責,多一些創新類工作,來激發他們的積極性。

另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致,誰發展的慢就成了被淘汰的對象,員工疏於學習、停滯不前,必然被企業疏遠和冷落;企業發展太慢,員工的上升空間打不開,事業心重的員工看不到新的希望,必然會另謀高就了。

以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因,具體還要根據實際情況進行判斷,及時作出調整,把離職率控制在最低,企業的損失也將是最小的。

面對高昂的離職成本,更重要的是,請善待員工,特別是優秀員工!

來源:每天學點HR感謝原作者

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