一年融資18億美元,揭秘拼多多51信用卡秒拍背後的推手

撰稿✎ 李志剛 李思萌

18個案子。

融資總額18億美元。

人均完成1.5億美元。

這是2016年身為FA(財務顧問)的泰合資本業績。它的客戶名單上包括了拼多多51信用卡一下科技(秒拍、一直播)、貝貝網等。對於一家2012年才創立的精品投行來說,這個業績相當不錯。

這是一個差不離的統計:2015年市場行情比較好的時候,中國跟互聯網有關的融資案例大概有3600個,其中2000個左右是天使輪項目;A輪項目大概1100個,B輪項目大概有360個,C輪項目大概有110個,D輪大概有40個,剩下更少的是E輪或Pre IPO項目。

而泰合資本瞄準的是大B輪以後的創業公司。用更直觀的融資數字來說,他們的客戶大多數是單輪融資3000萬美元以上的公司。

過去十多年,互聯網產業的狂飆突進,也催生了許多財務顧問,大約有一兩百家,資歷老的有華興資本、漢能投資等,興起於2004年前後;新興的有以太資本、小飯桌等,誕生於2014年左右。

▲數據來源:清科數據

當創業公司享有人口紅利、流量紅利,無論數量還是規模都在快速增長的時候,財務顧問更多地起到讓供給端(項目)和需求端(資本)互相接觸的作用。這種淺層次的價值提供,因而讓很多人輕視財務顧問的作用,用「拉皮條的」一詞嘲諷。

2012年,宋良靜創辦泰合資本。這不是一個做財務顧問的好年份。經過2011年的投資高潮,2012年資本市場明顯疲軟。「2011年以前整個市場都在吃紅利,創業公司容易融到錢,FA也容易賺到錢,為什麼要做辛苦活呢?2012年後,融資變得非常不容易,這時候才看到重度咨詢和價值服務的價值。」泰合資本創始合夥人兼CEO宋良靜告訴「新經濟100人」。

他相信,財務顧問本質是提供非標的服務,只有做重才能長期生存。「市場熱的時候,講故事都能融資,市場不好的時候必須琢磨底層的商業邏輯。」

宋良靜給泰合資本定下「研究驅動」的路線。他的目標是,讓財務顧問從供需互相接觸這種淺層次價值更進一步,做到優質供給端與需求端的快速篩選和匹配

他打定主意,哪怕100萬美元的案子也需要按照做重的方法去做。泰合資本的第一個案子是寺庫——一家奢侈品電商,在泰合資本毫無名氣的情況下選擇了信任。它的創始人告訴宋良靜,「我是創業者你也是創業者,我相信你。」

泰合資本花了五六個月時間,為其完成A輪融資。「這證明了你真的可以。」

▲泰合資本創始合夥人兼CEO 宋良靜

中介有存在的價值。

有一家創業公司,在融資的時候有投資人比較關注,最終卻沒有投。復盤的時候,創業者認為投資人關注他們的變現能力,需要講清楚的是未來的變現空間。但泰合資本創始合夥人郭如意和投資人溝通時發現,投資人更關注的其實是這家公司如何把用戶數據做得更大,能不能成為行業龍頭。

這是溝通的錯位

郭如意認為財務顧問是「對外翻譯創業者邏輯的人」,他和創業者溝通的時候,更關心商業模式、經營情況等公司的邏輯鏈條。

2014年1月,人人貸公布A輪融資1.3億美元,泰合資本是其財務顧問。這是泰合資本的第一個「關鍵時刻」,向外界證明了泰合資本有做大項目的能力。

人人貸的案子,因為融資金額大,當時創始人也給了泰合資本不小的壓力。一開始宋良靜團隊對互聯網金融行業了解不夠深入,沒法跟上客戶思路。回去之後,他們調整了方案,先做行業拼圖,再重度研究國外對標公司的發展,結合中國具體環境和創始人一起討論。宋良靜說:「我希望能給予創始人啟發,而不是比他們水平低,只用做好執行的活。」

郭如意和人人貸CFO一塊兒在酒店加班,討論財務模型怎麼做,一行行地推敲,推敲完了還要實際驗證。最終拿出來的財務模型,在融資過程中沒有調整任何一個數據。人人貸後來的預算體系也是在這套模型上演算。

2016年下半年,51信用卡完成近4億美元融資,其財務顧問是泰合資本。泰合資本和51信用卡的合作始於2014年7月。當時51信用卡融資不容易,雖然有一千多萬張信用卡的數據,但投資人從信用卡帳單管理工具的角度來看,51信用卡用戶基數低,應用低頻。

作為中國社會金字塔尖的一群人,投資人很難理解為什麼有些人辦三四張信用卡,甚至願意把卡拿給創業公司管。工具的價值究竟有多大?如何賺錢?這是投資人的疑問。

泰合資本站在戰略咨詢的角度,幫助51信用卡梳理公司戰略。51信用卡的價值在於單個用戶是實實在在有信貸需求的人,信貸潛力大,在當時用戶數和卡數還比較小的情況下,做成幾十億元的資產餘額也沒有問題。51信用卡掌握了他們的信用卡數據,能優中選優,壞帳率低。

「銀行的補充授信」,這是當時51信用卡找到的路徑。宋良靜和孫海濤聊了4個小時,總結出來:第一,做大用戶基數再嘗試信貸,畢竟這是漏鬥型轉化的生意;第二,證明資產價值,形成閉環交易。

「每一次融資,我們都會弄明白創業者內心的想法。如果創業者對投資人講三個故事,那一定是沒想清楚。那就必須推倒復盤,重新做邏輯推演。」宋良靜說。

泰合資本提供戰略顧問、經營顧問、財務顧問的服務,他們希望做企業家(包括CEO、COO、CFO)的「外腦」。有投資人說,乾脆把我們基金的投後管理包給泰合,宋良靜回答,在中國沒有人為沒有明確結果的咨詢付費,咨詢必須和融資結果直接掛鉤。「我們是CPS,按銷售付費。」

泰合資本創始合夥人 郭如意

泰合資本董事總經理蔣科剛加入泰合資本的時候,是投資經理,不到兩年時間,就升為董事總經理。蔣科還記得剛加入公司時接觸到的泰合方法論:郭如意在白板上畫出了公司的商業邏輯模塊,他是第一次接觸到這個框架,很受觸動。

總結起來,泰合的方法論是提供四個視角來看案子。

第一,用戶視角。

宋良靜在施耐德電氣時期做產品經理,對產品、管道、價格、促銷(4P)有了深刻理解。他意識到,最後買單的一定是用戶,用戶說好就是好,說不好就是不好。但是用戶的判斷,一定程度上取決於你如何影響用戶。這讓他做財務顧問的時候,從用戶的視角去看公司,看是不是滿足真實的、長期的、剛性的需求。

他舉例說為什麼旅遊這個行業雖然有很多創業公司,但對攜程沒有造成根本性衝擊?因為在這個行業裡,用戶的核心是需要貨(酒店、機票),得貨者得天下。因此做流量端創新的公司,也必需要對資源有控制,才能夠在競爭中取得進一步的優勢。

非標服務的生意,資源管控強、上遊供給很集中的情況下,下遊的創新價值就沒有那麼顯著。

第二,產業鏈視角。

新興行業、商業模式的出現,一定是在已有鏈條效率低的地方。

為了了解產業,泰合資本會進行線下調研。做物流行業案子的時候,團隊先到物流園跑一圈,拿到司機聯繫方式,告訴對方電話訪談半小時送手機費50元。這樣密集調研來判斷物流行業是怎樣的,發現司機最關心的是,你能不能給我帶來貨。如何控制上遊的貨源信息,讓司機找到貨是成為物流行業的首要問題。

主要負責文娛、教育等行業案子的泰合資本創始合夥人胡文欽說,「有的產業鏈上遊強勢,有的是下遊強勢,你得拆解環節分析,看什麼樣的模式才有效。」他認為文娛既是流量入口,又能IP直接變現。那些能建立內容壁壘,通過工業流程批量生產內容的公司值得關注。

第三,歷史趨勢視角。

郭如意、胡文欽談到宋良靜的時候,都提到宋喜歡看歷史傳記、人物傳記。在分析中國零售業的項目時,他們會先看美國、日本的零售業發展史,零售模式的變化,與當時的經濟水平、基礎建設、供應鏈發展以及用戶需求有關。

「你做多了歷史研究,就會有一些心得,和創業者碰撞,能夠幫助他更好地理解今天他所在的位置,以及未來的終局。」宋良靜喜歡強調終局的意識,因為泰合資本大部分項目在C、D輪,無論投資人還是創業者,最關心的都是終局是什麼。

第四,競爭視角。

很多創業者會被投資人問到巨頭競爭怎麼辦,「你不要假設巨頭不做,你不要假設巨頭很長時間之後才做,你不要假設巨頭做不好。你一定要假設,巨頭會做、馬上做、做得很好。」這是宋良靜給創業者的忠告。

只有在這種極端的假設場景裡,創業者才能判斷出自己如何做得更好,把所有關注放到最核心的要素上。

▲泰合資本創始合夥人 胡文欽

宋良靜是個會提前做好功課的人,一見到「新經濟100人」採訪者就直接叫出了名字。採訪當天正好是他40歲生日,他穿著一身西裝,襯衫挺刮,頭髮用髮膠定型,交流時,會用炯炯有神的眼睛盯著你。

也許由於小時候挨過餓,現在他仍保留著吃完飯打包的習慣。出生四川農村的他印象裡最深的一件事是,父親舉著煤油燈拿家裡的兩碗玉米糊向鄰居換了一碗稀粥。「三四十年過去了,誰還能想起曾經有過那種日子?」

從輪機管理專業畢業後,宋良靜去了中國遠洋大連分公司,有三年的時間在海洋上漂泊。一次出海就是8到10個月,在20萬噸以上的郵輪上和數十個同事相處,空間封閉。宋良靜突然提到《肖申克的救贖》,「如果你習慣了某一種生活方式,是很難改變的。」他有同學也做了快20年的海員,只需要和機器設備打交道,到了陸地上很不適應。

宋良靜剛下船的時候,也很不適應,因為太吵了,到處都是人,亂哄哄的。海員枯燥無味的工作經歷,讓宋良靜受益的是,「那個環境我都經歷過了,我還有什麼苦是不能吃的麼?」

「每一段經歷,不管有益無益,最終對你最後做的這件事,都會產生很大的影響。」

「過去幾年我們的發展不是很快,和我的海員經歷、性格,包括我們其他兩個創始人的性格都有關。我們屬於內斂的性格,不張揚,也不是一飛沖天。」

宋良靜做過兩年中國遠洋大連分公司總經理秘書,他形容秘書這個角色「出門是孫子」,工作必須讓你內斂,放在低姿態去觀察事物,理解人性;「關門是老子」,在單位內部要放在主管的位置上思考全局的事情——這對他做財務顧問時喜歡站在戰略高度思考案子有很大影響。

很多人眼裡財務顧問是靠「人脈」、「資源」吃飯。問到如何維護投資人關係,宋良靜的回答是:你不需要維護關係,你只要能源源不斷獲取好項目,幫他賺錢,這是一個商業行為。

這年頭,財務顧問的日子也不好過,一部分靠質,注重每單案子質量;一部分靠跑量取勝。胡文欽表示,他希望進來10個案子做成10個;而不是進來100個做成20個。

曾經有一個項目,比較容易賺錢,也花不了多少精力,但內部判斷這個項目做不大,那麼接還是不接?接就是賺一筆走人。「這就看你自己內心能不能過這一道坎?」宋良靜內心傾向於不接,但他還是回頭和合夥人討論確保意見統一,他們回答一致:趕緊跑,這項目跟你沒關係。

「要維持統一的價值觀,才能長久。」宋良靜說。

這是一個離錢很近的行業,並且強烈依賴於人力資本。在這幾年,比較大的財務顧問公司不斷有員工流失,出來創業,與老東家做同行。如何留住這些聰明人,長期為公司服務,是所有財務顧問公司老大頭痛的問題。

宋良靜也在琢磨這個問題。

他希望把泰合資本做成真正的合夥人公司,合夥人是拿股份的,不只是一個頭銜方便在外談合作。在這個短期就能看到效果的行業裡,激勵機制必須和效果掛鉤,但是不能搞成「提成」。提成會導致內部過度競爭,每個人只願意做大項目,不願意做小項目。但小項目有可能是戰略性質的。更好的方式是,成長得快的員工就給予更高的級別,更好的回報。

作為財務顧問,要對接創業者和投資人,如果把握不好的話,就是吃力不討好的活。在泰合資本內部,評價一個項目是否成功,不僅在於項目close,還在於項目close後交易各方是否滿意。「你需要讓每一方都覺得自己賺了一點點,核心是找到合適的投資人。很多人用價格做賣點,這是不對的。」宋良靜說。

財務顧問這個生意的本質就是,在一個垂直領域解決企業的核心需求,抓住優質、付費能力強的大客戶,在獲得他們的認可後,在單一服務的基礎上疊加更多的服務,以獲得更多的收入。

在被問及是否會開展除財務顧問以外的其他業務時,宋良靜說:「我感覺我們沒有能力可以同時做十件事,那就幹好一件事再做兩件事。慢慢來。」

「我們的目標不是規模,是做成一個傳世的品牌。」

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