為什麼說老板一定要給員工「畫大餅」?

很多員工私下裡都會吐槽老板喜歡「畫大餅」,認為那些都是「空頭支票」,試想一下,如果沒有這些願景,那一個團隊存在的意義有多大呢?

一個人在團隊中,既來之,則安之,如果不能認同組織的願景,自己的潛能也很難被完全激發出來。

想當年,馬雲在「18羅漢」面前堪稱「傳銷洗腦」式的演講,不也是對未來願景的有效設定麼?

正是因為大家相信這個願景,團隊才會凝成一股繩,勁兒往一處使。

01.

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1998年,全球互聯網飛速發展,網上的信息呈爆炸式增長,讓人眼花繚亂,然而,想要真正找到一條自己所需要的,難度很大。

當時有一個常見的現象是,很多人會隨身攜帶一個筆記本,遇到自己感覺有用的網站,就會隨手抄錄下來,很不方便。

在這樣的時代背景下,Google成立了,創始人拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林給企業設定了一個宏大的願景:整合全球信息,人人皆可訪問並從中受益。

Google的這個願景切中時弊,盡管兩位創始人對商業計劃幾乎一竅不通,但因為市場的需求旺盛,他們迅速獲得了一筆10萬美元的投資。

伴隨知名度的擴大,Google的投資又被追加到2500萬美元,這個資金對Google日後的快速發展奠定了堅實的基礎。

一個企業首先應有一個目標,給所有員工設定一個努力的方向,讓大家在共同的企業願景下共同協作。

當然,這個願景首先要真正解決行業痛點,滿足時下消費者的需求,才能借助資本的力量,快速成長。

有的人會說,如果老板設定的願景跟我無關,我不知道這個前進的動力在哪裡,我不知道這個目標跟我有什麼關係。

這的確需要更多管理者的思考,如何將這張「大餅」的利益與員工的利益綁定在一起。

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華為的願景是「不斷通過自己的存在,來豐富人們的溝通、生活與經濟發展。」這個願景同樣非常宏大。然而,有的員工也會私下認定其為「假大空」,覺得與自己無關。

針對這種情況,華為從創立初期就確定了股權激勵機制。基於不同時期的經濟形勢和公司發展規劃,至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。

為什麼華為這麼有活力,從任正非到基層員工,幾乎所有人都為企業願景而全力以赴?

因為,任正非自己只有1%左右的股份,而其他都分享給了員工。在華為,有8萬名員工持有股份,股權讓員工升華了認知。

也許,正是因為企業管理者在設定願景時,能充分將員工的利益考慮進去,能充分將企業的願景與員工的利益牢牢綁定,才使整個團隊充滿了「狼性」,充滿了戰鬥力。

因此,老板給員工「畫大餅」沒問題,從企業和員工發展的角度看,甚至是必要行為。

然而,如果一味的只有「宏大」,而沒有落地的制度,沒有與員工的發展息息相關的要素,不能得到員工的認同和認可,一切就只能是空中樓閣。

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PayPal(貝寶)是倍受全球用戶追捧的國際貿易支付工具,在它成立之初,同樣為自己的企業設定了宏大的願景。

它的願景是:改善第三世界人民的生活。

PayPal的創始人彼得·蒂爾在大學畢業之後,對國際政治一直很關注。

他在對自己的創業項目做演講時表示:「第三世界國家的人民生活非常艱難,他們的國家物資匱乏,缺少必備的生活用品,也無法長途跋涉來到美國購買。如果存在一款軟體,可以讓他們通過上網就能買到美國的產品,就能在很大程度上改善他們的生活質量。」

台下的很多觀眾都非常認可他的願景,其中有一位工程師叫馬斯克·列夫琴,更是深深被他的項目打動,於是與彼得·蒂爾聯手,於1998年做出了PayPal。

成立之初,PayPal的全球用戶數只有14,而現在,這個人數是1.9億。

創業是一個艱辛的過程,而願景就如同夜晚的一盞明燈,它會帶領你找到那個認可你價值觀的夥伴和團隊,給你們照亮前進的方向。

無論這個願景看起來有多高遠,看起來有多「不現實」,創始人看起來有多「瘋癲」。然而,很多偉大的事情不都是從一個「瘋狂的點子」開始的麼?

就像今天,當我們看到特斯拉電動敞篷跑車在太空中漫遊的畫面時,依然不敢相信,埃隆⋅馬斯克竟能做出這樣的壯舉。

然而,它已經成為事實,所有的奇跡幾乎都是從「瘋狂」的願景開始的。因此,千萬別忽視它的力量。

美國漢諾瓦的總裁歐白恩說:「我的願景對你並不重要,唯有你的願景才能夠激勵自己。」

只有一個人把工作當事業,把企業的願景變成自己的願景,那麼,他的格局才算打開,他的視野才算開闊,他的未來才算可期。

因此,老板一定要給員工「畫大餅」,只有讓每個人都深信不疑,這個願景才有做到的一天。

老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空

老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。


管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律,尊重人的個性,在管理與約束人的行為上要收放自如,有所為和有所不為。


同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮,意思是治理大國應當像煮魚一樣,不能隨意去攪擾它,否則小魚就會殘碎的。同樣,企業管理的也就像烹小鮮一樣,管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在,員工能夠目標明確、做到自我管理和自我激勵,並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度,管理者又對員工有相對的控制力,可以隨時糾正員工的一些錯誤行為,做到管控有度,這其實就是無為而治的真正涵義。


這就如同放風箏,管理者是風箏的操縱者,員工就是風箏,管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空,這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來,這體現管理者管理的管理藝術,管理做到了象放風箏一樣收放自如,管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。


管理學上有一個詞叫做授權,但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要,授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去,但是手中線的粗與細及長與短,風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高,就要把手中線緊一緊,風箏飛的太低,就要把線松一松,並要根據風的大小和方向,首先使風箏飛起來,然後循序漸進的使它飛的更高更遠,所以授權也要講究節奏。


放風箏看似很簡單,但是放好了,並能放到了一種境界是很難的。同樣,沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐,要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。


風箏放的好壞取決於三個方面,第一,空氣,風力的大小。第二,好的風箏和線。第三,放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境,包括社會與人文環境,企業一般很難去改變它,只能去適應,如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。


因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境,所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工,風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧,就是一個企業的企業文化 ,也是企業管理的精神層面。


與放好風箏一樣,只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業,韋爾奇在總結ge成功的經驗時說,ge雖然業務多元化,但是文化非常統一,用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團,它像放風箏一樣是給員工高度授權的,各事業部權利非常大,但它的戰略與企業文化卻是統一的,做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。


主管和管理企業是一門藝術,它如同放風箏一樣,如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念,並把它應用在實踐中,那麼他就是管理大師。

具體來講,就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術,即將符合車輛

央視稱,目前該路面已做到並網發電,這段光伏路面發的電已與充電樁相連。


看到這個新聞,諸位想到了什麼?當時,筆者的第一反應,中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢?因為,日後的高速公路就是一個「移動的充電寶」呀,在高速公路上飛馳的車輛,可以做到自動充電,完全無需再加油。







而且這一場景的做到,現在已經具備了一些基礎條件:


首先,不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年,特斯拉的強勢崛起,讓電動汽車走入了大眾生活,前陣子,特斯拉更是發布了電動了卡車。


其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。



管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要


老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。


管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要



老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。


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管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。


管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要

老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。


管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要



老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。


管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要



老子在《道德經》裡論述道:「是以聖人之治,空

如果要形容企業管理者的工作,用交響樂隊的指揮來類比,就再適合不過了。一個樂隊指揮家,他的演奏水平可能不是整個團隊最高的,但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的主管,相比技術大牛來說,同樣是不可取代的,他們共同的第一要務就是對整體的控制力。




一、指揮是幹嘛滴?




有一個經典的問題:「交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮,指揮是在給觀眾做表演嗎?」


還有一個經典的問題:「不懂業務的主管,能管好那些技術大牛嗎?」


這兩個問題看似風馬牛不相及,其實有一定的聯繫。


要回答第一個問題,首先得知道另一個問題:「指揮是幹嘛滴?」


最直觀的回答,指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言,以前學校裡搞大合唱,指揮不懂音樂沒關係,關鍵是胳膊長、有精神。


但真正的交響樂團指揮,可不是「演員」。


比如音樂會上,樂手們人手一本樂譜,但每個人的樂譜都是不一樣的,只有自己樂器的分譜,換句話說,他們只要記住自己的工作就行了。


只有指揮才有一份總譜,整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色,全部牢牢地印在他的腦子裡。


一個部門或公司的管理者同樣如此,每一個人各司其職,只對自己的績效負責,唯有管理者對整體負責。


所以,不論是指揮家還是管理者,他們的第一要務是整體控制。


當然,事件遠遠沒那麼簡單。




二、指揮對關鍵節點的細節把控




交響演出中,如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏,會出現什麼情況?


首先,這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序,樂譜上可不會告訴你,幾分幾秒輪到你幹活了。


這時,樂手有兩個辦法,比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符,就要聽弦樂組的信號。而這種配合,想要做到時間、音色和強弱的精準,又要靠排練時指揮的控制力。


不過,音樂除了準確,主要靠臨場微妙的變化,想要達到指揮想要的效果,大號手就要用第二個辦法:差不多的時候,眼角餘光註視指揮,一看見指揮給的手勢信號,再猛吸一口氣,幹活。


指揮的這個手勢可不好給,因為要考慮到每一種樂器的準備時間,和樂手此時的情緒,比如大號手需要相當飽滿的呼吸,才能讓他吸上一口大氣,發出第一個堅決的音符。


樂手與指揮之間的配合,非常短暫,所以我們才會有「樂手從來不看指揮」的錯覺。


管理的道理是一樣,除了整體控制之外,還要把控關鍵節點的細節。




三、如何借助他人來做到自己目標的細節把控




管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來做到自己目標,就算再不滿意,也不能越俎代庖。


一個交響樂團有幾十上百人,差不多一個中型公司的規模,除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外,其他人的地位都差不多,算是經典的「扁平化管理」。


指揮「管理」樂團,首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬,也是人人都有自己的理解,但在這裡,只有指揮的理解是唯一的權威。


據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的了解並不是一流的,但他對音樂有獨到的理解,所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從,努力去做到這位大指揮家「再創作」的經典。


詮釋作品,並幫助樂手們提升對音樂理解層次,還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器,就像最成功的管理者,總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。


一個樂團五大器樂組,幾十種樂器,指揮當然不會什麼都懂,遇上刺頭樂手,就是不按你的意思來,這是最考慮指揮管理能力的時候。


對付這類情況,如果自已身子硬,精通的樂器多的話,肯定是直接演示為上策。


江湖傳聞最厲害的漢斯裡希特,有回排練中,號手說有一段樂句不可能吹出來,因為圓號是最難控制的樂器,換別的指揮可能就將就一下了,可大師二話不說,沖上前去,一把抄過圓號,完美地演繹了這段「不可能」的聲音。


當然,大部分情況下,指揮不可能樣樣都能親自演示,他們真正「統治」樂團的武器,是他的聽覺。


指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中,準確地找到少吹了半個音的小號手,慢了0.1秒的小提琴手。


只有露了這幾手,他才能要求樂手們反復嘗試,找到他想要的音色音準、強弱效果。


就像有時候管理者告訴下屬「我要的是什麼」,可下屬一臉漠然:「這個不可能的」。如果管理者對自己工作結果理解不細,只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我,還是真的不行?


當然指揮並不總是「魔鬼教練」,有些指揮家就不搞「一言堂」,常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理,充分調動團隊成員的積極性。


還有些指揮家把「明星效應」抓在手上,自己成了樂團的搖錢樹,「能搞定客戶的主管」同樣能讓下屬信服。


所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。


當然,指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境,但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。


排練是很花錢的,樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔,排練成本猛增,最後被柏林愛樂忍痛捨棄。


我們常說「管理藝術」,但管理並不是藝術,而是講成本、講效益的商業行為。


水至清則無魚,自由是人的天性,員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理,才是最好的管理。

其心,實其腹,弱其志,強其骨,常使民無知無欲,使夫之者不敢為也。為無為,則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。



管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中,對於管理一個國家和一個組織做到無為而治,就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做,而是要管理者一定要