能成大事的領導,都有這3個共性

當我們談管理的時候,總是繞不開一個名字:彼得·德魯克。被譽為「現代管理學之父」的德魯克,一生寫了39本書,其中15本是講管理的。

德魯克認為,在知識社會,管理者並不是簡單的權力代名詞,每個人某種程度上都有「管理者」的屬性。管理也不是天才的專屬,相反,管理的至高境界是「讓平凡的人也能做出不平凡的事。」

本期島上書房欄目,島君精選了德魯克的代表作之一《卓有成效的管理者》的部分章節,其中描述的3條用人之道,值得細細琢磨。

作 者:彼得·德魯克

編 輯:葉開甫

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

在許多討論管理髮展的書中,常把管理者寫得無所不能:他應該具有分析能力與決策能力;應該善於與他人共事,了解權力的關係;他還要擅長數學,同時又有藝術的修養……簡直是文武全才,樣樣精通。而這樣的人才,實在少之又少。

大概率情況下,我們任用的人才,只能在某一方面比較優秀。所以,我們必須學會建立組織的正確方式。

用人所長,避人之短

高明的管理者,都懂得用人所長,而不是盯著缺點不放。

不管是誰,如果他在用人時只想避免短處,那他所管理的組織最後一定是平平庸庸。

有高峰必有深谷。這個世界上,沒有真正全能的人,最多只是在某方面特別有能力的人。

舉個例子:美國南北戰爭時,林肯總統任命格蘭特為北方軍總司令。當時有人打小報告,格蘭特嗜酒貪杯,不是幹大事的料。林肯卻說:「如果我知道他喜歡什麼酒,我倒應該再送他幾桶……」

後來的事實證明,格蘭特的受命,正是南北戰爭的轉折點。

林肯用人的秘訣是什麼呢?原因簡單而複雜:林肯以「取得戰役勝利的能力」為標準在選人,而不求他沒有缺點。

所以,你要雇傭一個人的手,就得雇傭他整個的人。

當然,高明的管理者,不是不知道人有缺點,他們使人發揮長處的同時,又可以使人的短處所帶來的不利影響降到最低。比如一個會計很有才幹,但不善於跟人打交道。管理者就不該貿然指派他去出任經理的職位。要與人打交道,完全可以找別人。

我接觸了大量的知識工作者,例如醫生、化學家、會計和工程師等等,而後發現一個規律:凡是工作能充分發揮其長處,且有一定挑戰性,他的工作肯定最起勁,也有所成就。相反,那些對工作不滿的人,都在埋怨:「上司沒有讓我充分發揮所長。」

我也聽到許多管理者感慨:年紀輕輕的下屬,過早變成了「老油條」。其實這不怪別人,只能怪管理者自己,是他們凍結了年輕人的熱情。

主管對下屬的工作負有責任,也掌握著下屬前途發展的權力。如果一個管理者只能見人之短,而非著眼於發揮其所長,這位管理者本身就是弱者。他會覺得別人的才幹,可能對他構成威脅。實際上,這個世界從來不會發生,下屬太能幹而害了管理者的事。

美國鋼鐵大王卡內基的墓志銘說的最為透徹:「這里躺著的人,知道選用比自己能力更強的人來為他工作。」

任人唯賢,而非任人唯親

高明的管理者還知道:他們之所以用人,是用人做事,而不是用人討自己喜歡。

第一流的教師會不會奉承校長,肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮,那有什麼關係呢?校長之所以是校長,就是為了讓一流的教師能夠工作有成效。即使其他方面不太愉快,也是值得的。

高明的管理者,不會根據個人的好惡來挑選人才,而是看他們能幹些什麼,看他們的工作表現。所以,他們從來不問:他跟我合得來嗎?他們只問:他貢獻了什麼?

因此,為了確保能用對人,你應該與同事或下屬保持適當的距離。

羅斯福總統在他的內閣中,沒有「親信」,即使他的國防部長,也只在公事以外才是他的朋友;馬歇爾將軍和通用汽車的總裁斯隆,都是很喜歡交朋友的性格,但他們工作起來卻是「可望不可即」的角色。

他們知道,「公事以外」才是朋友,不能受感情的影響。保持一定距離,才能建立起人人各有所長的團隊。

因事用人,而非「因人設事」

道理誰都清楚,可是為什麼做起來又是另一回事呢?為什麼世界上那麼多管理者,而真能發揮他人長處的人卻不多?

原因很簡單。主要是因為,管理者沒有搞明白一個邏輯:我們要堅持「因事用人」而非「因人設事」。即,以任務為中心,而非以人為中心。

為什麼「因人設事」不能解決問題,是因為組織中的職位都是相互聯繫、相互依存的。牽一發而動全身,我們不能為了替某人安插一個職位,而讓相關的一大群人受到連累。這也是我們為什麼要堅持「因事用人」的道理所在。

打個比方,交響樂團缺了一位大提琴手,樂團指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數,即使這個人的名氣遠比其他大提琴手響亮。

所以,衡量一個人的成就高低,應該按照實際貢獻。不然的話,我們只會注意「誰好誰壞」,而忽略了「什麼好什麼壞」。用人的時候,我們也只會考慮「我喜歡這個人嗎」,而不會考慮「這個人在這個職位上,是不是能幹得非常出色」。

因人設事還有個後果,一定會產生恩怨派系,組織絕對不能出現這種情況。人事的決策,要公平和公正,否則就會趕走了好人,破壞了好人的幹勁。

當然,凡事不可一概而論,有時確實有因人設事的必要。以斯隆先生為例,他一向不主張因人設事,但當他面對凱特琳這位天才發明家時,忍不住為他設置了一個工程技術部門,這就是通用汽車早期的工程技術部。羅斯福總統當年任用體衰力竭的霍普金斯,也打破了各種常規。不過這種例外總是極為罕見的,它只適用於有特殊才能的人

現在我們要問,卓有成效的管理者究竟該怎樣用人,才能既發揮他人的長處,又不至於陷入「因人設事」的陷阱呢?大致來說,不外乎下面3個原則:

1.不要設計一個「常人」不可能完成的職位。

職位是人設計的,是人都可能犯錯。有的職位設定了,寫在紙上,看起來非常合理,卻永遠找不到合適的人選。為什麼呢?

通常是因為先前已有了一位非常人物,所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。如果一個職位,要有特殊氣質的人才能勝任,便注定了這是一個「坑人的職位」。

一些知名的消費品企業,設置一個總攬全部行銷業務(銷售+廣告)的職位,根本是行不通的。如果行得通,那麼出任這一職位的人,一方面要有高度的一線銷售能力——如何有效推動「物」;一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動「人」。這就要求,做這項工作的人同時具備兩種性格特點。這樣的人,在世上是很難找的。

如果一個職位,先後兩三個人擔任都失敗了,這肯定是一個常人無法勝任的職位,這個職位就必須重新設計。

所以,有效的管理者,第一項任務就是合理設計職位,一旦發現某職位設計不當,他會立刻重新設計,而不會去設法尋找天才來擔任。

組織的好壞,不是由天才來驗證的。只有讓「平凡人都能做出不平凡的事」的組織,才是好的組織。

2.容人之短

高明的管理者,知道在用人所長的同時,必須接納別人的缺點。

西方諺語說:「仆人眼里無英雄。」與英雄接近的人,總能發現英雄的缺點。但這不妨礙,英雄還是英雄,仆人看到的缺點,更不妨礙英雄在歷史舞台上呼風喚雨。

馬歇爾將軍是20世紀美國的功勛將領,由於馬歇爾用人得當,培養了大批有史以來最能乾的軍官,艾森豪爾威爾也是其中之一。經他提拔的將領,幾乎無人失敗,而且都是第一流的人才,掀開了美國軍事教育史最輝煌的一頁。

他用人時常問自己:「這個人能做些什麼?」只要確定能做些什麼,這個人的缺點就成次要的了。

比如,馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護,雖然巴頓將軍有點自負,缺少軍人應有的氣質,但不能否認他是一位優秀的將軍。其實,馬歇爾本人並不喜歡巴頓那種少爺型的性格。

所以,有效的管理者會問:這個人如果擔任這項任務,是否能表現得與眾不同?如果答案為「是」,那就不必猶豫,繼續重用。

3.有一套與眾不同的考評方式

幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序,並且很少被真正採用。人事決策的時候,誰也不會專門去翻閱檔案,考評如同廢紙。

我看到一本書,里面有句話說得很到位:原來,所有的管理者都認為,考評制度是一件最令上級感到難堪的工作。如果一個管理者專找下屬的缺點——例如我們的考評制度,這必將破壞上下級之間的團結。用錯了地方,弄錯了目標,考評就成了錯誤工具。

但是,一套適當的考評方式,畢竟是不可少的。否則一個職務需要某人承擔時,就沒辦法做出正確評價。有效的管理者,通常都有他自己的一套與眾不同的考評方式。

比如,考問自己:如果我有個兒子或女兒,我願意讓我的子女在他的指導下工作嗎?

這樣的考評方式,雖然與通常的做法不同,卻能更加客觀地看待一個人。身為他人下屬,尤其是年輕、聰明和有志向的人,通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。

所以,一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者,恐怕這是最差的情況了。像這樣的人,如果他自己單幹,也許還行;如果在組織里當權,那就成事不足敗事有餘了。因此,在這方面,我們必須注意一個人的品行,這是攸關組織成敗的問題。

正直本身不一定能成就什麼,但一個人如果缺少正直,則足以敗事。有這種缺點的人,沒資格做管理者。

結語

中國有句老話:三個臭皮匠,頂個諸葛亮。其實,三個臭皮匠,往往還比不上一個臭皮匠,因為他們會各行其是。只有經得起績效、結果檢驗的人,才值得重用。這是一條用人鐵律。

今天的人才,不再像過去一樣遷就工作的需要,同時年輕人選擇適合自己的工作,也越來越困難。任何一項人事任命都是一個賭註。但是,只要抓住了人的長處,這至少是合理的賭註。這項原則,在今天已日顯重要。

總結一句:管理者的任務,不是去改變人,而在於運用每一個人的才能,從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

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