【觀察】京東首席戰略官廖建文:只有瘋狂的人才能打破邊界

共計4106字 | 閱讀時間4分鐘

文/廖建文,京東首席戰略官,原長江商學院副院長,華夏基石e洞察智庫撰稿人

來源:京東文化(ID:jd_culture)

廖建文教授加盟京東擔任首席戰略官後,首次對內乾貨分享,暢談京東如何理解突破邊界,如何定義未來的創新,他認為競爭求異才能走到創新,競爭趨優會走到模仿,只有瘋狂的人才能打破邊界,定義未來。

非常高興看到關注京東創新的同事們。今天在此見證「京芽」創新項目的評選,我特別希望在不久的將來看到的不僅僅是京芽,還能看到京苗、京樹。京芽是創新的起點,我也非常讚同今天會議的主題——沖破邊界,新動未來,這裡有兩個重要的概念:邊界、未來。創新有非常多的形式,按內容分有產品創新、流程創新、商業模式創新、管理創新;按程度分還有漸進式、激進式等不同形式的創新。

今天我要分享的是:如何理解突破邊界,如何定義未來的創新。

這個「創新」,和一般講的創新不太一樣。為什麼在這個時候講創新?這與當前零售所處的時代有關係。在今天零售所面臨的變革時代——智能化改變零售的時代裡,我們應該思考另一類創新。這類創新的思考並不會否定在座各位已經在思考的創新,但是我希望在座每一位思考另一類創新。這類創新能夠真正定義未來、超越競爭。這種創新能夠真正地詮釋一個企業的成功和失敗。

看一個簡單的例子:2007年之前如果問在座喜歡什麼手機,毫無疑問你會想到摩托羅拉、諾基亞。2007年諾基亞有很多新產品,不斷滿足各種用戶的需求,諾基亞的思維模式是:不同手機滿足不同需求,這導致產品多樣化。

2007年出現了另一類手機,iPhone。蘋果手機的出現重新定義了手機行業。今天大家知道手機行業裡90%的利潤被蘋果手機一家占領。蘋果進入手機行業並不是模仿、跟隨諾基亞,甚至也不是做比諾基亞更牛的手機,而是重新定義了行業,改變了這個行業的規則。

再來看福特的T型汽車:從上世紀開始,它定義了汽車行業的標準,到今天出現了無數車。回顧過去汽車行業100多年的發展歷史,基本的框架沒有發生太大變化,無非把排氣系統做得好,做內飾,僅此而已。競爭的結果是產生了三大全球領先的汽車企業。但是沒有想到改變汽車行業的不是這三大汽車企業,而是沒有做過汽車的特斯拉。它對其他行業的改變(包括無人駕駛對汽車的改變)不是改變汽車本身,而是重構了汽車生態系統和價值鏈。這一改變和原來傳統汽車所有的競爭優勢都不相關。對於新進入汽車行業的特斯拉來說,它思考的並不是福特怎麼做車,也不是如何做出一個超越福特的性能,而是用一個全新的創新思維改變汽車行業的遊戲規則。

我們說SONY專賣店:傳統專賣店的遊戲規則是把產品陳列在貨櫃上,想方設法讓用戶瀏覽更多產品,從而產生銷售機會。在《喬布斯自傳》中,喬布斯講述了他如何進入零售行業、為什麼蘋果進入零售行業一下子改變了零售行業的規則。當時蘋果請的第一位零售CEO來自於傳統零售行業。在倉庫裡面,這位CEO秘密地把零售終端搭建好,但是喬布斯沒有通過,需要重新設計。今天蘋果的零售店成為全球每平方米銷售額最高的零售店。蘋果零售的遊戲規則不是按傳統的零售概念來,而是如何讓用戶體驗產品。在我們來看,傳統零售,今天的AZONGO,它改變的不僅是零售類場景,而是用科技顛覆遊戲規劃。

當京東融到第一筆錢時,當當正如日中天。在當時的電商環境下,京東是不折不扣的後來者。當所有人都認為互聯網是輕模式、輕資產時,京東決定把融資的錢用於自建物流。而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入,才奠定了今天京東可持續發展的競爭力。回顧當時,京東並沒有看當當網怎麼做,其他電商怎麼做,而是看到行業的終極,我們該怎麼做。這才有了今天——物流成為公司持續成長的立足之本。

競爭求異與競爭趨優

其實這幾個創新,很大程度上都不是模仿來的,不是跟隨競爭對手怎麼做,而是重新打破行業的邊界,重新定義我們的未來。這裡面代表了兩種不同的競爭思維,競爭趨優還是競爭求異。當競爭求異的時候我們反而做的更好,追求競爭趨優則會走向同質化。這代表了兩種不同的競爭思維模式,我們如何思考競爭,決定了我們如何競爭。

當我們追求競爭趨優的時候,我們的關注點是競爭對手,是我們的競爭對手怎麼做,我們怎麼做。這只能使我們和競爭對手靠得最近,但是無法超越,也使得我們慢慢失去了對消費者的關注,把超越競爭對手變成我們競爭的目的,帶來的結果是競爭的趨同化。競爭最好的標準不是靠近對手,而是我們認為什麼是適合客戶的,什麼能夠創造新的行業。

今天對京東來說,這種思維改變尤其重要。真正超越競爭對手的方法不是做得一樣,而是做得不同。在創新層面,要跳到更高層面思考問題,如何去創新,而不是模仿。

競爭求異才能走到創新,競爭趨優會走到模仿。

與其更好,不如不同。

這兩個層面的思維邏輯決定了我們如何定義競爭的問題,而這種競爭的思維在當下這個時代變得尤其重要。為什麼?因為零售的本身面臨一個新的時代變革。我們經常講這是一個最好的時代,也是一個最糟糕的時代。最好的時代是一切皆可能,永遠不變的是變化本身。而最糟糕的是當你延續過去的商業模式,你會變得最糟糕。在變化的時代,過去的商業模式都會面臨挑戰。

這意味著我們首先要思考一個核心問題:今天零售處在什麼時代,我們思考什麼樣的創新?如果把零售和汽車行業做類比,我個人認為今天的零售行業相當於過去的汽車行業一樣。過去汽車業100年沒有發生變化,今天電動汽車、無人駕駛重新定義汽車行業,不僅僅把汽車變成了一個電腦加四個輪子,更重要的是讓整個汽車的系統、生態體系發生改變,這種改變的結果,會形成新的行業標準,而新的行業標準形成之後會出現新的創新。

零售業在最近的10年、15年也面臨同樣的問題。今天我們講人工智能和所有的技術,其實在根本上都在改變我們的零售基礎設施。

當然很多人會講,零售的本質是不變的,成本、效率、體驗,這沒有問題。這個行業的本質不會變化,但是什麼會發生變化?創造行業本質的價值方式和獲取價值的方式在發生變化。這個變化有兩個驅動因素:消費變化和技術變化。

消費變化代表幾個方面,第一,消費者需求的多變化、多場景,第二,代表消費者的參與感,第三個是消費者個性化的需求。這使得未來的零售必須走到「千人千面」。為什麼所有行業都在談「精」這個概念,精準醫療、精準健康、精準農業。「精」意味著需求的顆粒度變得非常小,這要求我們從工業化時代的規模經濟走向單元經濟。技術的變化,代有所有場景的數據化,結果形成數據的網路協同,最終走到智能。

零售行業在未來的10到15年裡,基礎設施將發生變化。這意味著整個行業要重新定義。也就是說,我們在思考創新的時候,不應該僅僅延續過去零售的遊戲規則,而是要通過創新改變行業的邊界,重新定義我們的未來。

這種變化,代表了價值創造方式由過去鏈條式變成組合式,通過高效的智能化手段把價值鏈的不同環節進行有機組合。而這種組合不僅賦能京東的零售場景,還能賦能其他零售場景,使得京東更加開放。

未來京東的創新不僅是思考零售創新,更是創造未來的零售設施。

深挖確定性與開拓可能性

對初創企業來說可以在白紙上畫美好的圖畫。對京東這樣的企業來說,過去十幾年沉淀了非常不錯的基礎設施和競爭優勢。一方面我們要深耕零售,另一方面要創造新的基礎零售設施。深耕和探索並行,對企業的挑戰非常大。在動蕩的時代,動蕩本身不可怕,可怕的是延續過去的邏輯。過去的邏輯在於為我們創造現金流和利潤,服務我們的既有客戶,同時我們又要定義新的行業和新的場景,改變現有的行業,這是非常重要的矛盾兩方面。

對於京東這樣的企業而言,如何深挖確定性,同時開拓可能性?

確定性代表什麼?確定的商業模式,確定的業務需求,確定的競爭手段,確定的經營模式。開拓代表的是:當零售發生大變革時,當技術發生大變革時,提供了重新定義行業的可能性。對企業來說這代表了「海軍與海盜」的矛盾。深挖確定性代表系統性、規範性模式,深耕已知的市場,這是海軍的模式;海盜的模式則代表靈活性、和對風險的承擔。

今天我們面臨的挑戰是:如何既有海軍又有海盜?相信在座的各位屬於海盜。海軍和海盜,一方面強調業績,另一方面強調新機會;一方面強調系統,一方面強調變化;一方面強調結構,一方面強調混亂;一方面擁抱風險,另一方面降低風險。公司文化層面如何處理海盜和海軍關係、如何給在座海盜們一個空間去擁抱風險,這是一個重要的課題。

未來當零售發生變革的時候,我們如何像GoogleX一樣,找到下一個激動人心的機會?GoogleX定義的方式方法是三個圈:第一個是至少影響十億人,沒有影響十億人的機會不要談;第二,有一個技術突破;第三,全新的方法。在這三個圈下,GoogleX的項目一出來,就能改變一個行業。比如要解決WiFi和系統問題,不是去修基站,而是利用熱氣球,比如利用隱形眼鏡片傳遞健康等數據和信息。為什麼這三個圈交叉是創新呢,它改變的不是流程,而是重新定義邊界。我和GoogleX的主任聊天時問風險是不是很大,他說恰恰更低。

人的思維、行業的邊界被打破,往往是我們重新定義未來的機會,而不是依賴過去定義未來。今天我們所處的零售階段,當零售被重新定義的時候,我們更應該站在未來看現在,對行業終級未來判斷。思維邏輯不應該是站在現在定義未來零售,這是我對海盜們的建議。

有道無術、術尚可求,有術無道,止於術。創新是一個術,術和道的關係在哪,當對未來戰略看非常清楚的時候,術可求。沒有道,術只是術,沒有對行業有改變,創新不應該僅局限於實用主義,更重要的是源於熱愛、好奇和改變世界的勇氣。前面講的幾個例子,特斯拉、手機、京東做物流,都有重新定義行業的勇氣,也代表了對行業深刻的洞見和遠見。

真正定義未來的方式是創造未來。

所以什麼是京東下一個BIG THINGS?

今年京東年會時提到一個非常重要的概念:京東過去一切歸零。京東成就過去12年,是因為京東的決策——京東做物流,物流成為了京東的BIGTHING。那麼什麼能夠定義京東的下一個未來?這是對我們自己的挑戰,也是對京東的挑戰。

最後我想和大家分享一個影片《瘋狂的人》。大家可能非常熟悉這個影片,它是早期蘋果創業時的一個廣告。希望在座的有那麼幾個瘋狂的人,創造下一個京東BIG THINGS。

今天京東在零售的地位,以及處在零售行業的轉折期,希望我們把握機會重新定義未來,希望我們每一個人都有創新的思想。

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