靠24根肋骨和10根手指,他把一個要倒閉的小廠做成了全球老大

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外界更驚嘆的是,這家征服了全球130多個國家的企業,竟是由一個快要倒閉的校辦工廠蛻變而來。

導演這場奇跡的,是原本絲毫不懂商業的宋鄭還。

1

臨危受命

宋鄭還曾是江蘇昆山陸家中學的一名數學老師。1988年剛入不惑之年,因為工作表現出色,他被提拔為副校長。

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此前,學校響應國家「自力更生,艱苦奮鬥」的號召,向老師們集資18萬元建了一家校辦工廠。最初工廠生產的是那個年代的「奢侈品」微波爐,產品賣不出去,導致大量積壓。

40多名工人8個月沒開薪水,還欠了100多萬的外債。期間,廠長換了好幾任,沒見任何起色,債主們每天都上門圍堵討債。

教育局了解到情況後找到宋鄭還,扔給他一句話:「你無論如何要把廠子撐四年」。

宋鄭還不知所措,「我一個教數學的,對企業、產品、經濟都一竅不通啊!」

宋鄭還祖上世代行醫,從沒出過商戶,但主管交代的任務,即便有百般不樂意,也只能硬著頭皮接管下來。

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他先從找零活開始,用閒置的生產力換點收益。宋鄭還頻繁地跑上海,挨個敲工廠大門,拿到一些做玩具、小汽車輪子的活兒。但累累債務面前,這只是杯水車薪,催債的人依舊絡繹不絕,宋鄭還愁得睡不著覺。

沒過多久,轉機出現了。

宋鄭還帶過的補習班上有一個女學生,其父親是上海軍工廠的工程師。因女兒在宋鄭還的教導下順利考上大學,一直心存感激。聽說校辦工廠的處境後,這位父親帶著一輛嬰兒車找到宋鄭還,說只要校辦工廠能生產這種嬰兒車,軍工廠可以包銷。

這讓宋鄭還喜出望外,他當即決定,以後就生產嬰兒車。

但世事無常,計劃趕不上變化。上門的生意,轉眼成了爛攤子:這家軍工廠由於轉制問題「泥菩薩過河」,包銷產品成了空談。而好孩子很多材料已經採購完成,工廠隨時可能債上加債。

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怎麼辦?

遇到困難時,宋鄭還總會想起母親的話:靠天靠地,不如靠24根肋骨和10根手指。24根肋骨撐起一個方方正正的人,用10根手指去打拼出一片天地。

他決定走出去,到市場上轉轉。

不轉不知道,一轉嚇一跳。原來自己按照樣品生產出來的童車,是在模仿別人!宋鄭還琢磨,跟著別人玩抄襲,不僅心裡難安,更競爭不過別人,「這可不行!要麼不做,要做就做世界上沒有的東西!」

他開始到處跑百貨商場了解市場需求。有一位王經理告訴他,「如果你們能生產兩功能甚至三功能的嬰兒車,會考慮進貨,一個月500輛。」

市場就在眼前,但廠裡沒人能研究多功能嬰兒車。不得已,宋鄭還又去逼自己。

一天,他在雜誌上看到一張搖椅的照片,忽然靈感乍現。

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「如果給搖椅加上輪子,不就成了童車?如果椅子可以翻轉,不就成了帶搖籃的嬰兒車?這可是世界上沒有的!」

經過反復實驗,宋鄭還設計出了童車模型,還成功申請到發明專利。由於當時工廠不具備生產條件且極度缺錢,宋鄭還就賣了專利,拿到4萬塊錢。

出人意料的是,他並沒有用這筆錢去還老師們的集資款,而是馬上給工廠修建了一個大門。

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教育局主管責怪他不會當家。他卻覺得,此刻的工廠最需要的是提升士氣,要讓大家對未來充滿信心。

果然,大門建完,工人們幹勁明顯提升。

這個大門就是好孩子位於昆山陸家的總部大門,一直沿用至今。

2

工廠活了

有了第一次的甜頭,宋鄭還似乎找到了成功的鑰匙——靠賣專利許可賺錢。

他懷著成功的希望又去向王經理請教,對方建議:「兩功能並不算什麼,要三功能甚至四功能才算牛。」

帶著這些建議,宋鄭還又開始琢磨起來,最終還真的研究出了集推車、搖椅、學步車、躺椅於一體的四功能嬰兒車。

他帶著這項專利證書參加深圳展會,很快就有人出價15萬購買。

這個價錢令宋鄭還頗為心動,但他左思右想:「出這麼高的價格,一定是很有市場的好東西。」於是決定:不賣了,抱回家自己生產。

千辛萬苦湊齊啟動資金後,1989年年末,這款四功能嬰兒車正式推出,名字就叫「好孩子」。憑借一物四用的超強功能,它徹底征服了市場,迅速接到近20萬輛的訂單。好孩子由此一炮而紅。

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兩年後,宋鄭還便還清了教師們的集資款。

工廠眼看救活了,卻沒料到外界的威脅已兵臨城下。

好孩子的產品熱賣,成了同行仿造的目標,市場上的山寨貨鋪天蓋地,價格還更便宜,一家無錫的企業甚至揚言要用3年時間擊垮好孩子。

當時的好孩子不具備規模優勢,生產成本下不來。大企業的仿造,對好孩子而言幾乎是滅頂之災。

宋鄭還不甘心就這樣被打敗,「我就不信能被仿造的逼死。你們仿第一代,我就出第二代、第三代,讓你們永遠跟在我後面!」

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他馬上成立新品部,帶領團隊深耕研發,不斷推陳出新。其複雜的工藝和嚴苛的質量標準讓仿造者無法超越,最終樹起一道創新的壁壘。

到1993年,好孩子已經成為國內童車行業的銷量冠軍,年銷售額達1.1億元。

3

做不了世界第一,就做不了全國第一

志得意滿時,宋鄭還被澆了一頭冷水。

好孩子成了行業第一後,德國一家龍頭採購商前來參觀。對方轉了一圈沒說話,臨走的時候對宋鄭還說:「嬰兒車不是這樣做的。」

這話就像一巴掌打在了宋鄭還臉上,直到20多年後再提起這一幕時,他依然難掩激動,「我最驕傲的東西,在他們眼裡居然一文不值!」

一路都靠自悟的宋鄭還如夢初醒,「如果童車不是這樣做的,那做企業、搞經營、創品牌會不會也不是我這種路子呢?咱不能閉門造車啊!」

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他立馬出發去日本、美國考察,發現國際市場上不僅產品應有盡有,而且品質更高,做工極其講究,為消費者和用戶考慮得特別周到。他總結出四個字,「用戶體驗」。

回國後,宋鄭還在用戶體驗上下功夫,他堅信一點:做得了世界第一,才能做得了全國第一。他決心要打開國際市場,把好孩子做成世界級公司。

期間,他大幅提高質量標準,不達標就作廢。他曾一把火燒掉了不合格布套,要求員工切記「將心比心」:「要是我們自己的孩子,你會給他用不合格的東西嗎?」

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但高質量並不會成為國際化的通行證,管道依然是只攔路虎。在高度成熟的海外市場,各大品牌格局已定,外來品牌很難進入主流零售管道,當地消費者也不會輕易接受一個陌生品牌。在宋鄭還國際化的第一站紐約,好孩子的遭遇就印證了這一點。

重重阻礙下,宋鄭還打算與當地品牌商合作,仍碰了一鼻子灰,「他們最多只願意做加工合作,想用自己的品牌,毫不誇張地說,有些天方夜譚。」

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對於很多走出國門的企業而言,低價是取勝的慣用之道,但宋鄭還不想走這條路,這既不是長久之計,更無利於品牌發展。

想破局,宋鄭還必須另謀他路。

4

撬開縫隙

兩年後,他終於打開突破口,秘密武器依然是創新。

1996年,公司根據宋鄭還的創意,研發出一款秋千式嬰兒車,提供平行和弧形兩種不同幅度的搖擺方式,搖擺幅度大的叫「爸爸搖」,平穩一些的叫「媽媽搖」。

帶著這款新產品,宋鄭還找到了美國第二大嬰兒用品製造公司COSCO。因為銷售不利,這家公司正計劃退出嬰兒車市場。

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對方見到新產品眼前一亮,感嘆「在好孩子發現了一座金礦」。雙方僅用15分鐘便拍板合作,決定以「Cosco By Geoby」作為聯合品牌,在美國市場銷售好孩子的產品。

最終,「爸爸搖媽媽搖」一經上市就風靡全美。

COSCO被好孩子強大的創新能力折服,繼續加強雙方合作,將其他自有品牌的代工任務交給了好孩子。三年後,「好孩子」合作品牌的產品和代工的產品成為美國銷量第一,不僅打開了市場,還帶活了一個美國品牌。

2002年3月,美國《財富》雜誌用7頁的大篇幅對好孩子集團進行報導,將好孩子的成長與崛起稱為「現代中國的傳奇」,宋鄭還也一夜之間在美國成了紅人。

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用同樣的戰術,好孩子又於2002年打開歐洲市場,並在4年後坐上了歐洲市場銷量的頭把交椅。

值得一提的是,現在好孩子賣到歐洲的產品達到3600多歐元的天價,利潤率超過50%。而中國企業平均出口利潤率不足5%,嬰童產品貼牌製造業平均利潤率更是只有2%。

強大的反差印證了宋鄭還的策略:只有做不可替代、獨一無二的產品,才能獲取高附加值,品牌才更有競爭力。

2010年,「好孩子國際」在香港成功上市,以1493倍的超額認購倍數成為行業第一股。

5

做全球化企業

紛至沓來的成績讓業界羨慕不已,可宋鄭還高興不起來。

盡管海外銷量無人能及,但自有品牌僅占30%,明明都是自己生產的,卻大部分是在為國外品牌做嫁衣。這不是真正的世界第一。「好孩子要做全球化企業,成為真正的全球冠軍」,這一念頭他從未變過。

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全球化首先要有自主品牌,這更考驗一家企業對全球市場的布局和對資源的整合利用。

走出國門期間,宋鄭還愈發意識到,全球化其實就是本土化,「在中國你是一家中國公司,在美國你是一家美國公司,在歐洲你又是一家歐洲公司,這樣你就是一家全球化公司。只有本土化,你才能與當地任何一個競爭對手充分競爭。否則你只是一家出口企業,再高的市場份額也是沒有根基的。」

異國本土化的捷徑是並購,這也是很多中國企業走向海外的首選。在宋鄭還看來,「並購是要組成一個新的內核,而不是簡單買下某個品牌。」

在目標市場上,宋鄭還同樣選擇了美國和德國,「為什麼不去並購一個新加坡、馬來西亞的品牌?因為它們都不是世界的主軸。」

本著這些原則,好孩子於2014年接連全資收購了歐洲著名母嬰品牌德國Cybex,以及美國百年兒童品牌Evenflo。

Cybex成立於2005年,以製造高端兒童汽車安全座椅著稱,曾在行業權威的ADAC測試中連續多年摘得桂冠,並獲250多個安全、創新大獎,具有頂尖的品牌經營能力和產品設計能力。

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Evenflo誕生於1920年,在北美家喻戶曉,擁有成熟的供應鏈和管道服務能力。

好孩子則擁有強大的研發能力,可與兩者優勢互補。

然而,正是由於三者均為一方霸主,在經營規模、品牌經營、技術水平上都很強大,也更容易形成三足鼎立的局面。盡管並購之前宋鄭還對此有心理準備,但並購後,他還是經歷了一段頗為痛苦的組織整合期。

宋鄭還向華商韜略感嘆:「全球化最大的挑戰是對資源的運用和對組織架構的整合,能不能用好外國團隊很關鍵。」

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在摸索中他總結出一條經驗:用戰略統領各方,在統一戰略下,讓各自發揮長項。以前的好孩子是做產品全球賣,現在是在全球市場經營自己的品牌,以此為龍頭牽動,讓所有資源舞起來。

最終,宋鄭還結合各自優勢,將德國作為品牌管理中心和技術經營中心,將昆山總部作為供應鏈管理中心,並建立起分布美洲、歐洲、亞洲的區域業務中心。

三大團隊成功融合後,核變效果快速顯現。

並購當年,Evenflo業績增長16%,成功扭虧為盈;三年之內Cybex的銷售額由並購前的8千萬美元翻倍至3億美元;好孩子自有品牌則以燎原之勢覆蓋全球各大洲,在其海外銷量中,自有品牌占比超過了70%。

宋鄭還賣自己的品牌、「做真正的全球化企業」的夢想,終於成真。

6

做遊戲規則制定者

1999年好孩子登上美國嬰兒車銷量冠軍寶座、2006年成為歐洲銷量冠軍,其後便蟬聯10數年至今。

作為毫無爭議的全球老大,好孩子卻從沒有放鬆對創新和卓越的追趕,其各地團隊內部常說的一句話是:「別把自己當回事,沒什麼了不起,老老實實做產品」。

這既源於好孩子有史以來擅於自我顛覆的創新基因,也源於其對不斷變化的市場需求的跟進。

日本福島核電站泄露後,他們迅速研發了嬰兒車防輻射罩;霧霾橫行時,他們研發了防霧霾嬰兒車清風寶;家長希望孩子坐在嬰兒車裡也可以聽故事,他們發明了藍牙連接互聯網的移動音樂廳益智嬰兒車……

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以高於國際標準來檢測產品,是好孩子研發的一貫策略。其任何一款產品投產前,都通過上百道相當嚴苛的測試關,測試標準普遍是國標的4倍、歐標的2倍。

在國外,幾乎每周都有安全座椅等兒童耐用品召回事件。好孩子產品出口海外21年來,從未發生過一起類似事件。

「行業標準高於國家標準,企業標準要高於行業標準,因為企業標準才是真正的品牌標準。」宋鄭還說。

好孩子還要樹立更高的品牌標準——向90公里時速的兒童安全座椅發起挑戰。目前國內國際都還沒有相應的檢測線,集團便自建90公里時速檢測線。

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由於長年引領行業,好孩子中心實驗室不僅被認定為國家級企業實驗室,還獲得了美國CPSC(美國消費品安全委員會)認可,被SGS(瑞士通用公證行)和TUV(德國技術監督協會)視為官方實驗室。

換言之,全球任何品牌的嬰童產品,如果經得住好孩子實驗室的考驗,即滿足出口歐美市場的標準。

因此,美國、德國、日本等相關部門均請好孩子公司幫助制定或修訂行業標準。國際標委會也對其大加讚賞,稱「好孩子才是行業裡真正有發言權的企業。」

做標準是做企業的最高境界。所謂一流企業做標準,二流企業做品牌,三流企業做產品。產品和品牌都受制於標準,真正掌控標準的人,才是遊戲中的「大玩家」。

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行業標準不僅事關企業發展,更牽涉到區域產業整體的國際地位。國際標準化組織涉及兩萬多個大標準,然而,這兩萬多個大標準的制定中,有中國參與的不足1%。好孩子成為這1%的代表,決非偶然。

7

新的挑戰

創辦好孩子至今28年間,宋鄭還也曾面臨諸多誘惑,甚至有人拉他以幫忙的名義投資房地產;也有人說好孩子進入的賽道太窄,要是做汽車早成千億企業了,勸他向風口行業多元化。

但宋鄭還不這麼看,「製造業有製造業的優勢,不管未來怎樣變,製造業是根。只要集中精力在一個領域裡深耕,遲早會有收獲的那天。」

如今,他覺得收獲的時機已到,並準備好為這個目標大展拳腳。

這是一個千億級的目標——做全球孕嬰童生態圈。好孩子將扮演一個組織者的角色,通過搭建平台,整合各類合作企業資源,對用戶服務、產品、研發、供應鏈、流通等,進行統一組織管理,向用戶提供全方位的閉環服務。而服務,正是這個生態中的核心動能,由服務驅動一切。

「消費升級就是體驗升級、服務升級。未來社會是服務的社會,服務才是競爭的至高點。」

為盡早抓住這個至高點,好孩子在幾年前就開始了國內的相應布局。

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在線上,除自建移動終端,好孩子還與各大電商平台合作,做到全網銷售,構建用戶社區。線下,集團在8個城市試點「門店看中,送貨進家」和「移動試衣箱」項目,將服務精細化。

客戶要一件,好孩子送去3-5件供挑選;在好孩子店裡購買童鞋的用戶,幾個月後,會意外地在家門口收到好孩子送來的一箱不同型號、款式的新鞋,合適稱心的留下,不滿意的有人會上門取走;服務人員上門安裝睡床時,會耐心地告訴用戶,孩子睡覺時腳要碰到床底部,這樣才能睡得安穩……

好孩子發現,這種小細節往往最能打動用戶,「門店的貨送到家是最受歡迎的。送到家,告訴他怎樣使用,他就會信任你。」

這種服務方式,好孩子將陸續在全國2700多家實體店推廣。

布局至今,好孩子已在自主品牌基礎上,通過與耐克、阿迪達斯等品牌合作,在國內基本形成母嬰生態鏈和兒童運動生態鏈。

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「現在是用戶關係為王的時代,誰能直達用戶,把用戶拉到銷研產和傳播環節,形成各類社區,並從需求倒逼管道和產品全價值鏈的優化,誰就是今天的王者、未來的霸主。」

做這樣的霸主,離不開過硬的團隊。善於用信仰、道德、情感、利益四個機制來凝聚人才的宋鄭還,給自己定下的第一個任務是:先建好一個跨國組織生態,搭建出更高效的全球治理結構。

這在很大程度上決定了他下一個目標的成敗,而這個目標,也是好孩子歷經28年高速發展後,能否邁上新台階的關鍵。

好孩子昆山總部背靠一座百年教堂。同事們曾開玩笑說:「好像每次在好孩子發展的關鍵時刻,上帝就會派人來。」

宋鄭還不信上帝,「如果真有上帝,也是好孩子靠走創新、品質、標準的正路,用自己的勤奮感動來的。」

事實上,美、德兩個團隊正是一路被感動而來,他對這兩個團隊也寄予了厚望。

華商韜略採訪當天,宋鄭還剛與兩個團隊開完戰略會從國外回來,年近古稀的他落地昆山,毫無倦容,神采奕奕。

--「 本文僅代表作者個人觀點 」--

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END

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