吸金超100億,投放高達千萬輛,重資產的共享單車真能盈利嗎?

當下共享單車市場如火如荼,資本瘋狂湧入後的「彩虹大戰」也使得這片火熱的市場硝煙四起。但是在如今爛車成災的現實問題下,共享單車經濟確是個真命題嗎?

來源虎嗅網huxiu_com

作者:Eastland

在2017剛過去的5個月裡,互聯網自行車租賃(簡稱「手機自行車」)一直是輿論關注的焦點:先是驚詫於該模式的蔓延速度和融資額度,然後圍繞押金「大做文章」。

「彩虹大戰」爆發後,社會各界對亂停亂放、爛車成災逐漸失去容忍,相關地方性監管法規陸續開始征求意見。與此同時,媒體上對「共享」之真偽、「泛共享」之利弊的討論越來越多。

共享單車爛車成災

「手機自行車」模式仍在大規模探索中。截至2017年5月底,排名前五的幾種「顏色」總投放量已超過1000萬輛,全年投放或達3000萬輛,保守估算「資產性投入」將超過100億,線下經營成本亦有可能達到這個量級。

此種局面下,不論是參與者還是旁觀者,最好先搞清楚與這個「現象級模式」相關的三個經濟學命題。

「共享」名不正言不順

自行車分時租賃平台及其投資人霸占「共享」這面旗幟已經有一段時間了。

其實用戶心裡、嘴裡都只有「小黃車」、「小藍車」,誰在意你是「共享」還是「租賃」。執意以「共享」自居無非是覬覦估值;反對者抓住不放也並非不喜歡「江陽轍」而是因為「名不正則言不順,言不順則事不成」。

首先,「共享」與「租賃」兩種模式有天壤之別,前者是「輕資產」後者是「重資產」。

兩者各有所長,本文不打算展開討論。僅從估值角度,輕資產模式占有極大優勢。

例如:蘋果是輕資產模式的典範、市值超過8000億美元而生產蘋果手機的富士康(02038.HK)是重資產模式,市值不到200億港元;阿里是輕資產模式、市值3000多億美元,京東是重資產模式,市值不到600億美元;滴滴是輕資產模式,據傳最新估值500億美元,神州租車(0699.HK)是重資產模式,市值約160億港元。

混淆「輕資產」與「重資產」用心昭然若揭。梅花鹿養殖基地的創辦者,一口咬定養的是馬,不知是幫閒還水軍的一夥人高喊「是鹿是鹿就是鹿」、「是鹿是馬與你有什麼關係」、「養馬不容易,您就別搗亂了」……

其次,是對真正踐行共享理念的創業公司不公平。

比如幾乎與摩拜、ofo同時起步的「智享自行車」,與街道合作、深入社區動員居民捐贈破舊、閒置自行車。然後對自行車進行維修改造,加裝GPS定位、智能鎖噴塗二維碼,最後投放到社區周邊。這種模式的效率比給富士康下1000萬輛訂單,把成千上萬輛車往大街上「拋」低好幾個數量級。

該較真的時候就應當較真,不能因為別有用心者指鹿為馬時間久了,就認為鹿和馬差別不大,都是四條腳,都吃素……

紅極一時的互聯網自行車租賃體現出鮮明的「互聯網思維」,不妨比照「網約車」提法稱為「手機單車」。

「有效需求」不足

隨著「手機單車」的興起,無數人享受到它的便捷,不由在心中暗讚一聲:好剛需。

但是,對商家有價值的是「有效需求」,購買力和支付意願缺一不可。比如灣流公司不會根據頂級富豪人數去生產G650,更不會考慮有多少屌絲想買。前者未必有支付意願,後者沒有購買力。剛需「帽子」不要隨便扣,況且不是所有剛需都「有效」,不要見了需求就興奮。

對手機單車而言,購買力不成問題,支付意願則是一道坎。量化支付意願需要引入「邊際效用」這個概念。

邊際效用是因人、因時、因地而異的主觀心理現象,指特定個人在特定時間、地點願意為一單位商品付出的最高代價。

比如一個饑餓的男人最多願意為一個漢堡支付20元。吃下一個之後,商家說第二個6折,他說我不餓了。商家說半價,他說「好吧,再來一個」。商家說第3個三折,他說「白給也不吃」。在這個例子中,漢堡對這個男人的邊際效用從20元降至10元,再降至零。

「手機單車」面臨的「坎兒」是:在典型的「最後一公里」場景下(開車或打車太近、步行稍遠),對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋經營成本。

假如地鐵站距辦公室約1公里、走路需要15分鐘,上班族會支付13元打個車(註:北京地區3公里以內按起步價為13元)還是花5塊錢租個自行車?

恐怕多數人的態度是1塊以內就租輛騎、免費更好。但是,這輛車被騎過若干次後回到地鐵站的概率有多大?假如需要臨時工搜尋並重新擺放的地鐵站,人力成本是多少?而且,調度僅僅是線下經營的多種職責之一,還要糾正亂停亂放、回收用戶報修的故障車、巡回檢查發現壞車、集中維修……

每次租用的客單均價、攤多少經營成本,需要長期、大量積累才能獲得靠譜的數據。

雖然現在還無法定量分析,但可以定性地認為「手機單車模式」屬於「低客單、重經營」。

低客單生意難做。比如公共交通,乘車只需幾塊錢、但擠成什麼形狀沒人管,算是「低客單、輕經營」。幾乎所有城市的公交系統都無法自負盈虧。以北京為例,2015年公交補貼高達250億。

互聯網自行車租賃客單價極低(還經常搞免費騎甚至發紅包),用戶對體驗的要求較高(租還便捷、車況好、車容整潔等),停放還不能影響公共秩序。與公交相比,互聯網自行車可謂「低客單、重經營」,而且沒有政府不求回報的補貼,只有貪婪投資人頭腦發熱地砸錢。

除非獲得巨額補貼(僅北京每年保守可能要補貼10億),互聯網自行車難以長久生存。

「邊際成本」不收斂

邊際成本(marginal cost)指的是每一單位新增生產品或服務帶來總成本的增量,它往往比平均成本更能說明問題。

打個比方,某「小飯桌」每天中午接待8位小學生,食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學提供服務的平均成本為12.5元。

此時,新增1位用餐者的成本是多少呢?可能為零,因為只要把原來8個人吃的飯菜「勻一勻」就可以了。也有可能大到小飯桌開辦者無法承受的地步。比如說房間實在太小,塞進8個孩子已經是極限了,要增加接待人數只有去租更大的房子了。

與傳統行業相比,互聯網最大的特徵是邊際成本趨近於零。100萬人瀏覽與101萬人瀏覽,對網站經營成本的影響可以忽略,但新增1萬人產生的點擊卻可以產生實實在在的收入。另一方面,對用戶來講(不考慮「牆」和付費內容)從A網站切換到B網站的成本也可忽略,比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕鬆無數倍。

所謂「互聯網思維」的核心邏輯就是「蒙眼狂奔、圈住盡可能多的用戶,拿MAU、DAU去融資,再把融到的錢砸出去換更多的MAU、DAU,然後以更高的估值融資。「友商」間比的是誰先圈到錢、誰圈得多、誰燒得果敢,這也是一種「不瘋魔不成活」。

一旦走到線下,邊際成本為零這個互聯網法則徹底失靈甚至經常走向反而。因為「人傻、錢多、心急」,秉承互聯網思維的創業公司好大喜功、不計成本地「整合線下資源」付出的往往是天價。

比如「手機單車」,投放數量從100萬輛增至101萬輛,先得訂購1萬輛新車,雖然能享受「團購價」但成本絕對不會「趨於零」。為了經營、調度新增的1萬輛車,需配備約50名「臨時工」,他們的薪酬絕不會趨於零。

當投放數從幾萬增到幾十萬、幾百萬,經營成本不存收窄的邏輯反而呈現擴大之勢:只有50名臨時工,每月支付15萬即可(假如每人每月3000);5萬臨時工1個月的成本可不止15億,或許要雇傭上千正式工去管理5萬臨時工。

互聯網企業涉足線下,每每習慣性地幻想規模大到一定程度就可以賺大錢,但由於所提供服務的邊際成本不收斂,規模損愈大虧損愈烈,直至燒光融資。

「殺頭生意有人做,虧本生意無人做」,燒掉幾億、幾十億,日訂單達到百萬、千萬,投資人終將覺悟「賠本只是現階段,在更大的規模和時間尺度上可以盈利」都是妄人妄言。

2015年是O2O 「爆發之年」、2016年則是「死亡之年」。2016年是「手機單車」的「爆發之年」,O2O的悲劇重演的概率不小。

原標題與「互聯網+自行車租賃」相關的三個經濟學命題

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