上半年收入超預期 中糧混改激發員工拼勁






「用員工的話說,過去早九晚五,現在早五晚九;以前革命年代是拎著腦袋上戰場,現在是拎著家當上市場,拼的勁頭很足。」

中糧集團黨組書記、董事長趙雙連告訴第一財經記者,作為首批國有資本投資公司改革試點央企,中糧集團通過頂層設計和機制創新來破解矛盾、推動轉型,極大地激發了企業發展動力、內生活力和綜合實力。

中糧集團改革的總體路徑是聚焦事關國家糧食食品安全的農糧食品領域,推動產業集聚和轉型升級,優化國有資本布局結構,讓企業真正成為市場競爭主體,保證國有資產保值增值。

中糧集團黨組副書記、總裁於旭波表示,到2018年,中糧下屬18家專業化公司全部進行混合所有制改革,解決體制問題,做到上市發展。今年年內推進中糧飼料、中糧酒業、中國茶葉3家專業化公司混改。

走專業化經營之路

2016年7月18日,中糧集團正式發布《國有資本投資公司改革總體方案》。經過一年來的探索完善,中糧集團保持良好發展勢頭。

2016年,在全球大宗農產品價格低迷的背景下,中糧集團主業利潤同比逆勢增長79%。2017年上半年,做到營業收入2161億元,利潤超過60億元,盈利同比增長120%,收入效益做到超同期、超歷史最高值、超預算,也遠超社會預期。

「中糧在推進國有資本投資公司改革中,要破解困擾中糧的業務混雜、資源分散、權責不清、產業競爭力不足等問題,必須更加突出專業化發展、專業化競爭、專業化經營,由此展開了以提升專業化水平為導向的新一輪大規模、深層次、全方位資產重組和結構調整。」趙雙連說。

所謂企業經營專業化又稱集中化戰略,是指企業將資源集中使用於最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某種產品上的一種戰略。

中糧集團立足核心主業,對糧油棉糖等核心業務發展思路進行了優化,確定量利兼顧、適度放量的經營策略,並出台了一系列可持續發展計劃。

按照國企改革「要從管人管事管資產向管資本轉變」的要求,中糧集團通過分離資本運作與資產經營,探索構建定位清晰且職責明確的「集團總部資本層-專業化公司資產層-生產單位執行層」三級架構,做到政企分開、投資和經營分開、所有權和經營權分開。

據介紹,集團總部是資本經營中心,承擔保障國家糧油食品安全的戰略功能,主要負責國有資本的調配和監管,管理集團戰略與資源配置、投資與評價,強化資產布局及資本經營能力。職能體現為三大平台:投資平台、融資平台、整合平台。

做強十八路專業軍

著眼專業化經營、產業化發展方向,中糧按照先整合產業、再整合資本,先整合國內、再整合國內外,先專業化做強、再協同合作,先整合產銷平台、再整合上市平台的思路,重新梳理業務邏輯,將分散於原來四大板塊的不同資本、業務和管理職能重新進行定位整合,僅是2016年就實施了36項重大資產整合,2017年正在推進18個重點項目。

在此基礎上,正式組建中糧國際、中糧貿易等新的18家專業化公司平台。新組建的各專業化公司平台重新定位和明晰各自核心業務,徹底做到了職能聚焦、業務聚焦、領域聚焦、產品聚焦、資源聚焦。

在重組18家專業化公司做到管理一體化的基礎上,全力推進資產一體化,把分散於不同上市公司和企業的資源資產,按照核心產品線,重組、整合進各個專業化公司,並通過縱向整合打通產供銷各個環節,從產權歸屬和體制機制上解決生產和採購銷售割裂、上下遊相互對立、出現問題無法追責的情況。

於旭波告訴第一財經記者,中糧專業化重組一年多來,18個專業化公司成為人財物、產購銷獨立成本核算的主體,經營團隊有了全面成本管理、全面市場經營的責任,既承擔了生產,又承擔了經營,成為完整的市場經營主體,資本資產結構明顯優化,資源配置效率明顯優化,主要經濟指標明顯優化,企業成本和效益得到了明顯改善,很多長期虧損的企業扭虧為盈,專業化體制設計在實踐中初見成效。

不搞「一股獨大」和「假混改」

趙雙連表示,混合所有制改革看似是資本調整,實質是職能調整。除承擔保障國家糧食安全任務的核心主業外,其他業務不強求絕對控股、不搞「一股獨大」和「假混改」,力求通過混改把國企真正改造成為能夠自負盈虧的市場競爭主體,按市場機制、市場規律高效運行、配置資源。

比如,中糧我買網混改後,在投資者推動下,董事會設立了科學的考核體系,以經營結果及過程指標相結合設立不同部門的KPI,按季度進行考核,並根據考核結果發放績效薪水,以互聯網企業的創新文化和創業精神驅動和激勵員工迎接更高業績目標的挑戰。

截至目前,中糧已有14家專業化公司做到股權多元化,計劃2018年底之前做到18家專業化公司全部混改。

員工持股也是中糧集團推動二級企業混改的方式之一。從2015年至今,中糧集團在中糧包裝、中糧工科、中國茶葉、中糧酒業等專業化公司實施員工持股計劃,通過增資擴股等方式,向管理人員和核心骨幹授予一定比例的股權,把員工利益和企業發展結合起來,打造命運共同體。

於旭波告訴第一財經記者,員工持股後,我們看到了與過去不一樣的責任心和競爭力,全員關心發展,多年機構臃腫、效率低下的問題得到了解決。

中國茶葉是國資委明確的首批員工持股試點的十戶央企子企業之一。中國茶葉總經理王貴卿對第一財經記者表示,公司核心骨幹員工通過持股計劃成為了企業的「主 人翁」,在完善公司決策機制、提升管理效率、激發團隊戰鬥力等方面夯實了企業發展的基礎。