每一天「殺入」B2B:開出副牌「幫便利「






擁有600多家門店的每一天便利(Everyday)開出其全資子品牌「幫便利」,正式殺入B2B市場。

據每一天相關負責人表示,「幫便利以B2B模式為主,但面對供應商,不收取通道費用,面向小店主,也無意賺取商品差價。」目前來看,僅有物流費用、後期加盟費以及貨款帳期等盈利點。

至此,每一天的戰略戰略意圖相當清晰:每一天主品牌對標全家、7-eleven等日資便利店,定位偏向中高端,採用合資統管、全資統管、特許加盟以及區域品牌授權四種加盟模式;而幫便利則是以B2B業務切入市場,為夫妻老婆店提供供應鏈、經營指導等支持,達到低成本翻牌夫妻老婆店的目的,對標的企業有芙蓉興盛、美宜佳等。

《第三只眼看零售》認為,雙品牌發展可能為每一天帶來了三處收益。首先,每一天利用幫便利可以在短期內迅速提升拿貨量,向上遊供應商獲取議價空間。採用副牌發展,也在一定程度上避免了「每一天」品牌形象,因為夫妻老婆店的經營品質較低而受到影響。

其次,每一天現有的11000平方米立體倉儲中心與唯客潤物流配送體系,能夠支撐1200家門店的拆零、整件每日一配需求。從每一天現有的600多家門店規模來看,尚未飽和。據每一天透露,為夫妻老婆店提供供應鏈支持,能夠分攤現有門店的倉儲物流成本,提升履約效率。

最後,幫便利定位偏向中低端門店,對門店的選址、經營、管理等精細化要求相對較低。這意味著,每一天可以借此收編周邊區縣的夫妻老婆店,在前期減少標準化便利店經營體系與夫妻老婆店粗放式經營的摩擦,後期則有可能成為每一天的獨立盈利點,使其品牌結構趨向立體化,提升抗風險能力。

但是,從內在因素來看,每一天能否同時兼顧兩種發展模式,且獲得市場認可,目前來看還未可知。從外在環境來說,便利店業態競爭已進入白熱化階段。

在B2B領域,也有阿里、京東等電商巨頭、掌合天下、新高橋等跨區域品牌以及各區域中數以萬計的試水者競相發力。一個小店主手機裡裝著七八個B2B品牌的訂貨APP,哪裡便宜從哪下單,便是各類品牌「刺刀見紅」的直觀表現。

不賺供貨差價

「另類」B2B的盈利之道

要做B2B,卻不賺平台傭金和供貨差價,這是每一天的第一個差異點。

業內對此爭議不小。有觀點認為,B2B發展至今,各方勢力入局,供應商趨向成本透明,後發的便利店企業幾乎不可能從傭金和差價上賺到錢。因而能理解每一天如此操作。但也有零售高管給出了「扯淡」二字,在他們看來,涉獵B2B業務的便利店品牌,幾乎沒有人會放棄商品差價這一相對穩定、條件成熟的盈利點。

但是,如果每一天想做松散型加盟,又不甘降低固有的品牌形象,採用這一舉措,也就不難理解。就如同諸多互聯網企業一樣,初期利用補貼獲取用戶,待體量達到一定規模,如何盈利只是採用何種方式的差異。

《第三只眼看零售》了解到,每一天為幫便利規劃出兩個階段的發展路徑。第一階段,打出「幫便利」品牌,為夫妻老婆店提供一站式採購、全溫層配送、前期開店籌備、經營指導、上線增值服務、供應鏈金融等支持。

從其商品結構來看,包含水飲、酒、休閒食品、方便食品、牛奶、糧油調味、日用百貨、禮盒、進口商品、生鮮凍品等多個品類。

據每一天相關負責人透露,供應商接入每一天平台後,可採用兩種供貨模式。其一,是由每一天統一採購、統一配送,也就是B2B業務中的自營模式;其二是由供應商供貨、送貨,每一天僅提供信息平台,類似於撮合模式。

值得注意的是,針對上遊供應商,每一天表示不收取任何通道費用,貨款依照銀行結款周期返還。面對下遊小店,他們不會賺取供貨差價,包括前期開店、經營指導等支持同樣免費輸出。「我們不會與小店簽署強制性合約,要求其享受支持一段時間後,必須加盟幫便利。」每一天相關業務負責人宋紅說。

但在第二階段,每一天希望接入其體系的夫妻老婆店能夠自主加盟幫便利。幫便利與每一天加盟店的區別在於,開店成本較低,經營管理相對松散。例如每一天便利店必須遵循總部要求採購商品,幫便利加盟主則可以在平台提供的品類中自主選擇。

「就像新品試用一樣,小店主用的好,後期就會產生加盟意向。」一位熟悉每一天的區域便利店品牌負責人告訴《第三只眼看零售》,每一天為幫便利搭建的地推團隊是其一大助力。

目前來看,幫便利的盈利點主要體現在三個環節。在物流配送環節,有「開源」與「節流」兩種管道。開源是指幫便利為小店配送時產生的配送費用。據幫便利平台顯示,小店店主訂貨總價在300元以內,需支付15元配送費,超過300元由幫便利免費配送。但也有知情人士表示,這一機制目前已被新的貨運標準取代。節流則是指每一天借助幫便利平台,為其固有加盟店分攤的物流成本。

在供應鏈環節,供應商貨款帳期產生的資金沉淀,一方面能夠為每一天提供更大的發揮空間。另一方面,針對小店店主開放供應鏈金融服務,也是諸多零售企業尋求新盈利點的主流選擇。

競爭加劇

緊密型便利店拓店面臨困境

「在2016年前後,每一天就曾發力B2B業務,並投入大筆資金聘用專業團隊。但因為條件不成熟,當時收效甚微。」一位熟悉每一天的區域便利店品牌負責人告訴《第三只眼看零售》。

如今每一天重點推出幫便利,表面上看是基於技術系統、B2B勢頭迅猛以及傳統品牌商多管道滲透等條件成熟,但在其背後,或許隱藏著緊密型加盟拓店困難,業態競爭加劇以及翻牌夫妻老婆店性價比較低等問題。

《第三只眼看零售》不久前了解到,一家注重精細化經營,以緊密型加盟擴張的便利店品牌遇到了增長瓶頸。對比它與每一天來看,二者具有幾點相似之處。首先,拓店成本過高,使得現有的單店盈利能力難以支撐。

參考每一天此前發布的加盟標準,共分為合資托管、全資托管、特許加盟以及區域品牌授權四種模式。其中合資托管與全資托管要求加盟主分別負擔49%與100%的固定資金、流動資金以及營運成本。僅前期成本一項,前者需負擔15至20萬元,後者需要30至40萬元。特許加盟的前期成本在15萬元至20萬元之間,但要求加盟主支付一定的保證金。

評估單店盈利能力會發現,每一天與上述區域品牌均布局在二、三線城市,消費者平均薪水水平在5四五千元左右,使得高度標準化的便利店品牌難以在短期內吸引大量穩定客流。更重要的是,這些城市中的夫妻老婆店、早餐店等競爭業態密度極高,大部分消費者並未養成到便利店滿足即時性需求的習慣。一位西安便利店品牌負責人告訴《第三只眼看零售》,「當地滲透率較高的連鎖品牌屬於掌合天下,芙蓉興盛等松散型便利店也有不少門店。」

如此一來,每一天等立足二三線城市的緊密型加盟便利店,不得不面對拓店難度加大的瓶頸。同時,便利店區域競爭加劇也是經營者無法回避的問題。

「我們目前有200多家門店,一方面採取緊密型加盟,另一方面也在布局B2B業務。」與每一天分割同一市場的明喆便利總經理張明陽告訴《第三只眼看零售》,「B2B對我們來說就是做批發,目的是取代一部分經銷商,從供貨差價上賺取利潤。」

在明喆便利看來,他們的優勢在於能夠為小店主供應果蔬肉禽蛋等生鮮品類,從中賺取個位數的毛利率。相比較供應商來說,明喆便利更了解當地客群的消費習慣。舉例來說,在七月份左右,明喆便利主推酒水飲料業務,到了九月份,他們則建議小店主多進糧油調料等品類。即便在同一時期,不同城區的消費習慣也有細微差別。就拿飲用水來說,由於居住人群的消費水平差異,農夫山泉在西安市城南銷量較高,康師傅礦物質水一般在城北產生大量銷售。

此外,精細化程度相對更高的唐久便利,也是每一天的重要競標對象。據知情人士透露,在西安市場,唐久便利門店數雖然沒有每一天多,但門店經營能力和品質要高出每一天。「唐久在西安的經營標準甚至要高於其太原總部」。上述知情人士告訴《第三只眼看零售》。

雙模式並行

是本土便利店的一條出路嗎?

目前來看,便利店品牌要想殺出紅海,借助資本力量「熬」死對手是一種方式;類似於每一天這樣,採用雙品牌戰略擴張,或許也是另一條可行之道。

《第三只眼看零售》了解到,一些區域性便利店品牌也有開發副牌的想法,大多數針對縣市級區域輸出加盟。這一方面解決了重資產投入與產出差異較大等問題,另一方面也避免因為降低經營標準對主品牌帶來損害。即便是日資便利店,實際上也有相似操作,意圖兼顧開店品質與拓店速度。

對於區域便利店品牌來說,雙品牌發展在拓展初期,由於訂貨量、翻牌門店數相對較小,可以依托於主品牌經營,各項成本相對較低。換句話說,也意味著相對較低的試錯成本。但當體量達到一定規模,例如超出其倉儲系統的承載限度,其供應鏈、人力、經營、租金等成本均會出現明顯上漲。

同時,品牌商開放鬆散型加盟,使得控貨成為他們鏈接小店主的重要管道。這意味著,同樣以B端商戶為目標的京東、阿里等電商巨頭、新高橋、掌合天下等B2B平台會成為便利店品牌的直接競爭對象。據中國電子商務研究中心監測數據顯示,2017年上半年中國B2B電子商務平台營收規模為168億元,同比增長25.4%。其中以阿里零售通、京東新通路為代表的7家核心平台占比近60%。B2B領域的競爭激烈程度,可想而知。

在此背景下,價格競爭只能成為短期依仗、難以長期為繼。這也就解釋了,每一天在推出幫便利時,為何宣稱不向夫妻老婆店賺取供貨差價。