21歲的人人樂 黯然離場亦或崎嶇前行?






2017年7月21日,是深圳南油人人樂超市開門營業的最後一天,南油店作為人人樂自1996年7月在深圳開的第一家分店,已陪伴人們21年之久,如今以關店告終,未免令人遺憾。

人人樂以生鮮超市起家,通過樹立品牌口碑,並憑借蜂窩式擴張戰略,一路高歌猛進。到2004年的時候,人人樂殺入了中國企業500強,中國連鎖30強。

2010年1月13日,風頭正勁的人人樂登陸A股。然而好景不長,上市之後,人人樂不僅營收增長乏力,盈利能力更是一落千丈,2012年首次出現虧損,而2014年和2015年,人人樂暴虧,分別虧損4.6億和4.75億,一度被ST。

2015年底,人人樂開始開展一系列補救措施,然而船大難掉頭,即使能夠跳出倒閉,想要扭轉虧本局面只能從零售業態做到根本轉型。2016年底,針對媒體報導「人人樂將會被賣掉」,人人樂創始人及董事長何金明表示,人人樂現在不會、將來也不會被賣掉,表明對人人樂的決。

2017年,人人樂發布半年度報告:上半年,人人樂做到營業收入47.72億元,較去年同期下降10.51%;淨利潤-1.35億元,較去年同期下降925.31%。

作為深圳本土民企,人人樂曾和新一佳、華潤並稱廣東超市三大巨頭,也是深圳唯一與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭都近距離競爭過的本土民營企業,近年卻連續虧損,負面傳聞不斷,與此同時,本已退隱的董事長重出江湖,實施一系列轉型措施,意欲力挽狂瀾重塑輝煌。

如今人人樂南油店作為總部所在地的第一家分店被關閉,猶如將士在安營紮寨的根據地放棄了當年打下的第一片江山,是經營不利的無力回天,還是主動轉型的戰略需要?非凡的信號背後更讓人思考其深意。

顧客關係經營缺失,人人樂陷入困境

有人猜測,人人樂是否會是下一個新一佳:新一佳作為廣東零售超市三巨頭之一的新已因各方面經營不善、整體進入破產清算程序,在傳統零售實體店倒閉聲中走向了終結;而曾經與人人樂遠不能相比的永輝超市,在今年第一季度報告顯示營業收入為152.61億元,同比增長13.76%,且截至3月31日,永輝已簽約未開店的項目共計207家,已開門店達520家。

在這個沒有硝煙的戰場上,有一些品牌已經沒有了身影,有些品牌正在通過轉型逐漸壯大,天壤之別的根源在哪裡?

自馬雲提出「新零售」的概念後,仿佛為零售品牌的盛衰找到了答案,一切歸咎於零售模式是否「新」。而筆者認為新零售、新技術、新產品、新體驗都是外在形式和工具方法,決定零售品牌能否成功、能否持續成功的根本原因在於能否經營好顧客關係。

無論時代怎麼變,零售所有的事都是一件事,即經營顧客關係,顧客關係的經營是需要設計的、持續更新的,它表現在門店(品牌)能否快速的響應顧客需求、持續的為顧客帶來價值,從而帶來良好的顧客體驗度和滿意度。

人人樂作為開創中國本土大賣場先河的巨頭之一卻連年虧損,深陷困境,細剖其經營表現,在上市之後本應對員工實施股權激勵時卻股權高度集中,導致高層管理者一年內大量流失、內部管理機制匱乏,摒棄精細運作而在未看清形式盲目大肆擴張,需加強會員體系建設與顧客進行更多互動時依然無動於衷,線上線下多管道發展時卻依然銷售形式單一、場景化創意性店面形象蔚然成風而店面形式風格依然陳舊,消費升級而市場敏感度低下,各環節的缺失根最終導致顧客關係經營的缺失。

基於顧客關係經營的戰略轉型才會行之有效

人人樂董事長重出江湖以來,大力發展由原來的大賣場向le fresh生鮮超市、le life生活超市、le super精品超市、網購生活超市帶來的四種轉型新業態門店,以此提高門店盈利能力。

人人樂目前的局勢更像中百集團,中百集團在2016年淨關閉大賣場61家,新開門店集也中於社區超市、便利店和生鮮超市,所幸的是中百集團一季度關店30家,卻達成淨利潤暴漲2674.05%,根據目前的經營狀況,中百集團長期虧損或扭虧無望的門店已經基本調整完畢,大規模關店的壓力已過。

雖有相似成功案例,但筆者認為人人樂若僅通過持續門店改造升級,加速企業轉型脫離困境,難度也是非常大的,還需要從以下幾點的顧客關係經營為起點和終點,這樣的戰略轉型才是贏得消費者的關鍵。

1、全方位提升消費者購物體驗

首先,對於人人樂還在持續經營的大賣場,需加快門店升級工作,增加商品種類,換新陳舊貨架,進行商品陳列整頓,加強員工管理,培養員工服務積極性,給顧客營造一種良好的服務體驗。

再者,門店互動也是不可或缺的一部分,在消費升級形勢之下,消費者逛超市不僅是為了購物,更是為了休閒,因此為顧客打造一個休閒舒適的購物環境,更能有效提高顧客的重新到店率。

總而言之,人人樂在轉型初期,需要通過產品、服務等全方位的改進來提升消費者好感,才能為門店帶來持續不斷的客源。

2、整合線上資源,培養顧客購物習慣

在電商平台衝擊下,各家零售門店都開始意識到線上行銷的重要性,人人樂也不例外。但僅僅依靠一個網上商城,力量單薄。還需全方位打通線上資源,通過多種方式鼓勵顧客線上購物,以此跨越線下門店的地域性壁壘,將線上線下進行無縫鏈接,建立完善的顧客服務體系,在挖掘潛在消費者的同時,培養顧客長期消費習慣,以此提高消費者的品牌忠誠度。

3、強化會員機制,建立互動系統

通過強化會員機制,做到對用戶信息線上線下的同步管理,才能更好地了解顧客需求、進行C2B行銷,從而為顧客提供更加個性化、人性化的產品和服務。會員機制也讓企業有機會借助多管道、多形式的向顧客發布活動與互動信息,引導顧客復購,在讓顧客得到優惠與趣味互動的同時,提升整體滿意度,以此做到口碑傳播。

4、強化供應鏈作為零售的核心競爭力

我們把商業的本質概括為:對需求精準而快速的滿足。首先是精準的滿足,市場需要什麼,提供什麼商品。其次滿足需求還要快速,如果速度很慢是不賺錢的。亞馬遜的智能供應鏈就是亞馬遜在市場升級中最強的核心競爭力,通過雲技術和大量數據分析,自動採購,自動分倉、自動指導精準發貨,做到對海量商品的自動化管理,最終目的是為了做到商品快速到達消費者手中,搶占需求滿足的速度。

也就是說,未來,當海量個性化需求出現,數據也是海量、非結構化的時候,鏈式的供應結構很難滿足市場需求。這時候,零售門店需要一個網狀的供應結構,因為網狀是最具有彈性,而且反應速度最快,每一個網路節點都可以單獨或聯合供給,這就要求人人樂也需要通過強化供應鏈,降低物流成本,提升盈利能力,精準快速滿足新零售時代下消費者的需求,以此增強自身在轉型期的競爭力。

涅槃能否新生,三年為限,且行且看

人人樂到今天,從輝煌到日薄西山。何金明重新上任以後,內部喊著狼王來了。而下面的人說:狼都走了,狼王來了,有什麼用啊。何金明也65歲了,以前核心團隊也基本拆散完了。那現在他要來恢復舊山河,本身又面臨大賣場這個業態的急劇衰退,挑戰非常大。目前來看他花了一年多的時間收復人心,重布戰局,但至少現在成效不是太明顯。

人人樂會不會走到跟新一佳一樣的境地呢,我們將持續關注,未來怎麼樣,再看三年即有結論。

筆者認為,看一個企業變革能否成功,一般三年是一個極限值。因為變革是打破原有既定模式的「涅槃」,同時也是另一種意義上對企業人力物力財力上的「折騰」和挑戰,再大的企業也經不住用「三年」的時間去變革。

而指望變革一年就成功,小的企業可能還行大企業就難說。像人人樂這樣至少還可以發行股票資本運作保有家底是目前的轉型的優勢,但畢竟也是船大難調頭的企業,如果三年都不能扭轉的話,那這個企業變革想成功恐怕就有難度了。

人人樂是從去年開始變革的,我們主要看他今年、明年的表現,如果今年整個業績還是很糟糕,明年仍然也糟糕,那人人樂就有可能在這輪競爭中黯然離場。

筆者曾多次強調:零售所有事情都是一件事,經營「顧客關係」,通過對顧客需求精準的分析,全觸點提升顧客體驗來構建顧客關係經營之道,才能夠幫助人人樂走出困境。

我也非常認可陳春花教授觀點:真正影響企業持續成功的是「顧客價值」,作為經營的第一個基本元素,顧客價值決定經營價值,也就需要經營者站在顧客的立場,運用顧客的思維方式,集中公司的能量,打破企業和顧客之間的邊界,和顧客互動,一起創造價值。

期待人人樂的變革更多是站在為顧客創造價值的角度出發、基於現代價值鏈進行思考、一切以顧客為中心而進行的。如果人人樂能通過2016年的醞釀,在2017年「發酵」,到2018年能發力,那麼2019、2020年人人樂還是有可能走出困境的。