華為手機何以成功?除了技術和產品,行銷策略也有訣竅






華為是個很有意思的公司。它有意思在哪里呢?

被國資收購?華為:不存在

針對最近的傳言「華為將被國資收購」,華為對第一財經予以否認,針對關於業務分拆、剝離部分業務的傳聞,華為同樣表示不屬實。

華為在其官方網站上指出,其是一家由員工持有100%股份的民營企業,目前有18萬員工,業務遍及170多個國家和地區。據悉華為股東會是公司權力機構,由工會和任正非兩名股東組成。

華為被國人譽為「民族企業」,一向具有堅定的立場和責任感。9月13日,華為參加了在南非德班舉行的2018年國際電聯世界電信展,參會期間華為發布電信發展立場文件,表示ICT產業(信息、通訊和技術)的健康快速發展離不開政府在促進信息通信基礎設施建設投資、鼓勵技術創新和規範行業競爭方面的支持和引導。

任正非:說什麼呢都?

那接下來小編,就來帶大家了解僅僅經過幾年時間,華為是如何在中國手機市場做到前三的位置上了?

華為是一家怎樣的公司?

其實大家都知道,從改革開放到現在,絕大多數企業,都還是單純的生產產家,哪個分類市場有空白,那麼就新工廠開工,產品怎麼生產?技術問題怎麼辦?沒關係,山寨一下,或者是請幾個專家,過來指導一下,然後瘋狂的增加產能,市場空白的時候,大賺特賺,市場飽和了,就瘋狂打價格戰,打到其他人都倒下,絕大多數人血本無歸為止。

這種粗放式的企業模式,其實見證了改革開放以來,數十年的騰飛。

如果有興趣去研究企業,你會發現,絕大多數企業,銷售團隊都是最重要的部門,甚至有的到了沒有之一的地步。我的意思是,許多企業主都深信,產品是什麼並不重要,重要的是,只要有一群死的能吹成活的行銷團隊,企業的經營才能節節攀高。

華為不同之處在於,它和一部份企業有深深的憂患意識,他們明白,這種粗放式的生產模式,側重於行銷的模式,是無法長遠的。

於是他們在側重行銷的同時,也在暗中,將大規模的資金,丟進研發里。

研發需要錢,需要無數的錢,而且可能你投入了幾十幾百億,把大量的利潤丟進去,最終也未必能化為成果。

而相比於注重商業模式的公司而言,這是很冒險的舉動,研發是風險最大,也是最需要耐心的一環,任何一個金融機構,看到某企業資產太重,研發投入太多,都不免會望而卻步。

而華為的模式,其實更像是一次嘗試,是告訴所有的企業,其實企業的發展,並不是從前那種瘋狂的滾雪球,其實,在中國,只要肯精耕細作,照樣可以得到超乎想像的回報。

很多人總把小米的商業模式,當作是新企業的發展方向,可事實上,我覺得不是,小米本質上,和以往的傳統企業並沒有什麼分別,只不過它第一次,將傳統的經營方式放在了互聯網而已,披著互聯網的皮,和開滿了分店成功融資上市的所謂國美又有什麼分別?

對於雷總而言,他是成功的,這一次無論他的企業上市能估值多少,他一定會是無數粉絲敬仰的存在。

而我卻認為,真正的中國新型企業,也即2.0、3.0版中國企業,是華為。

它的存在,給許多企業提供了一個方向,也證明了,這種經濟模式雖然前期走的艱難,可一旦你能走過去,那麼未來你的道路會越來越寬。

商業上的神話,到頭來,會被新的商業神話打敗,當初的國美、蘇寧模式,又何嘗不是商業上的創新,可現在,又如何呢?

而技術的創新,不斷的投入,還有對技術壁壘的修築,才是一個企業能夠堅持一百年、兩百年的基礎。

華為的Gt技術,只是開始而已,小米當然可以應對,可接下來呢,當一個個技術丟出來的時候,小米還靠什麼應對呢?總不能年年尬吹高通,或是將博通的技術拿來吹幾個小時吧?

如果你仔細去發現,小米投資的許多產品,如果遇到那些技術壁壘性不強的行業,或許憑著它的互聯網模式,可以銷量大增,可是一旦遭遇到某些技術壁壘性較強的行業,則最終只能鎩羽而歸,如果大家沒記錯,小米的無人機,曾想顛覆大疆,可結果如何呢?

華為的技術優勢之下,小米唯一的路就是重走華為曾經走過的路,接下來,其實就是看小米有沒有這個魄力了。

畢竟,路很難走,反正比融資上市圈幾百億幾千億要難得多。

其實…有人認為我是華為水軍,可事實上,我支持的不是華為。

我所支持的,是每年幾百億的研發經費砸下去,那些走出校園,可以一展所長的技術和研發人員,我相信在一個正常的社會,不該是造導彈的不如賣紅薯的。我更支持研究人員和技術人員通過自己的知識,可以得到體面的生活。

越多華為和大疆這樣的企業,社會才有越多研發的經費,科研和技術人員才能得到更好的待遇,任何一個社會,自然會有貧富差距,可是清貧不屬於科學家,也不該屬於技術人員!

華為手機行業競爭分析

產業環境分析

麥克•波特認為,有五種競爭的力量影響和決定著行業、市場的吸引力。對於華為手機產業環境分析,主要運用波特五力分析模型。五力分析模型主要是用於競爭戰略的分析,可以用來有效的分析客戶的競爭環境。這五力分別是:潛在進入者的競爭能力、互為替代品的替代能力、購買者的討價還價能力、供應商的討價還價能力、行業內現有競爭者的競爭能力。

(一)行業內現有競爭對手的威脅

現有競爭者的競爭很激烈,同時手機更新換代速度非常快,各大廠商都試圖通過降低成本,以求獲得更多市場份額,做到利潤最大化。一方面,華為面臨行業國際巨頭蘋果和三星的威脅。兩大巨頭,占據著手機行業利潤九成以上,同時霸占著高端市場;另一方面,華為面臨國內廠商的威脅。國內市場是小米、魅族等眾多廠商比拼的火海。面對不斷加劇的競爭態勢,華為手機要做好產品,通過提高品牌知名度,發力高端市場,來取得更大的成功。

(二)潛在進入者的威脅

對於華為手機來說,去年出貨量達到7500萬部,可以有效分攤各種成本,進而提高產品利潤率。同時華為每年高達數十億美元的研發費用,使其擁有足夠的實力保持領先優勢。華為採取「線上+線下」的銷售策略,線上擁有天貓官方旗艦店、京東官方旗艦店、華為商城等線上銷售管道,線下則擁有上千家經銷商。這些使得華為手機面對潛在競爭對手時,有足夠的資本與之抗衡。因此,潛在進入者對華為手機的威脅比較小。

(三)替代品的競爭

替代品是指與本企業的產品具有相同或類似功能的產品。在質量相等的情況下,替代品的價格會比被替代產品的價格更具有競爭力。替代品價格越有吸引力,價格限制的作用就越大,對企業構成的威脅也越大。在用戶好評度、產品質量、性價比都差不多的情況下,國產手機中的小米與魅族是其主要競爭對手;同時,各大廠商推出的平板電腦,在一定程度上也會蠶食手機市場份額。另外,山寨機憑借低廉的價格,也搶占一定市場份額。

(四)購買者的討價還價能力

華為手機主要採用「線上+線下」的銷售策略,榮耀品牌主要線上銷售,主打高性價比;華為品牌主要線下銷售,發力中高端市場,提高品牌溢價能力。榮耀品牌的購買人群大多數是年輕用戶,華為品牌的購買人群多為商務人士,但兩者的議價能力都較低。一方面,榮耀主打高性價比,且採用在網上銷售的模式,避免了與買家討價還價的過程;另一方面,華為發力中高端市場,手機主要集中在大型經銷商手中,購買者討價還價的餘地較小。

(五)供應商的討價還價

供應商是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、原材料等的供應單位。]供應商通過提價或降低所供產品和服務的質量等向下遊行業內的企業施加壓力。由此,實力強大的供應商有較強的討價還價能力,能夠從下遊行業中榨取利潤,取得更大成功。經過這幾年發展,華為建立起一套完整的手機供應鏈體系。隨著手機出貨量節節攀升,華為對手機代工廠商和一般零部件廠商來說,成為其重要客戶,所以此時代工廠商在議價上不占有優勢;而對於關鍵零部件廠商來說,幾家公司集中控制著貨源,需要的廠商很多,供不應求,此時零件廠商有很強議價能力。

華為手機行銷策略也有訣竅解析

企業對於行銷策略有效實施,對於企業在經濟市場中的發展具有很大的推動作用。下面對於華為手機的行銷策略,主要從產品策略、價格策略和促銷策略這三個方面展開分析。

(一)產品策略

2011年,華為決定做自有品牌手機。要以電信經營商貼牌為主,追求大規模和低成本的經營模式,變為追求性能和用戶體驗的精品戰略。之後華為推出更有針對性的Ascend系列產品,分為D、P、G、Y四個分類。D(Diamond鑽石):旗艦機;P(Platinum鉑金):時尚高端機;G(Gold黃金):高性價比中端機;Y(Youth年輕):入門機。2013年,針對互聯網銷售興起,華為推出榮耀品牌,專門進行網上銷售。經過幾代更迭,如今華為手機分為5個系列,形成了高中低全覆蓋的產品線。

(二)定價策略

華為之所以能過發展到今天很大一部分原因要歸功於制訂了適合不同國家和區域的價格策略。華為公司的產品在低、中、高檔市場上的定價策略並不相同。在高端市場上,華為公司採取品牌導向的認知價值定價法,這包括兩個方面的內容:一是華為公司對自己產品與品牌的自信,二是華為公司判斷顧客對自己產品與品牌的認知較高。在中、低端市場上,華為公司採取競爭定價法,即以對手相同性能的手機的價格為依據,把本公司相似性能的產品價格相應降低,使得消費者在購買產品時,會考慮華為的產品。

(三)促銷策略

促銷策略是市場行銷組合的基本策略之一。華為手機採取的促銷策略是積極與移動電商合作進行。2014年5月末,千元機之王榮耀3C的4G版在手機QQ平台進行預約量,短短6天內達到驚人的713萬;在榮耀6即將上市前華為榮耀宣布將聯手微信和京東的移動電商平台,推出「猜價格,贏榮耀6」等一系列以移動電商平台為陣地的行銷活動。借力微信和京東微店,華為榮耀極可能走出一條改變手機管道的全新路徑,並有可能改變傳統手機的行銷規則。

華為公司有一套獨特的創新方法,它正在尋找辦法為消費體驗賦予「實際意義」。為了達到目標,華為專注於手機的兩個重要元素:一是錄影頭,二是電池。P20是第一款配備三攝系統的智慧型手機,而且還引入AI技術。

華為,靠的就是技術創新能力,以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時,它卻在過去10年間年年成長。

如果中國沒有了阿里巴巴,騰訊和京東在電子商務上分分鐘取而代之。如果中國沒有了華為,沒有任何一家公司能替代!

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