董明珠敗了,才小學畢業的他,從23人小廠到年銷1400億!

從造塑膠蓋到造風扇

何享健,1942年出生於廣東順德,26歲之前,他的履歷用一句話就能概括:高小畢業,輟學務農,工廠學徒、工人、出納,公社幹部。

1968年時,為了「生產自救」,何享健帶領23名村民集資5000元,創辦了「北滘街道塑膠生產組」,何享健任組長。在當時,這是冒著巨大風險的「資本主義尾巴」。

此後12年間,這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存,這個實體的名稱歷經「順德縣北公社汽車配件廠」到後來的「順德縣北公社電器廠」 。那時候,何享健背著剎車閥、橡膠配件這些小玩意坐著悶罐火車四處跑市場。

為了節約開支,困了就睡在火車站,餓了就沾點白糖吃著難以下咽的幹糧,或乾脆餓著。他怕差旅費被人偷走,不敢亂放,就藏在鞋子裡面。

但即便這樣,企業的發展也一直不盡如人意。因為這種小作坊根本沒什麼技術含量,在當時也是一捉一大把,如果沒有及時的調整和改變,這種企業也只能淹沒在滾滾市場大潮中。

然而,十多年走南闖北的經歷,讓何享健培育出了異於常人的市場嗅覺。在他的主管下,生產組先是生產藥用玻璃瓶和塑膠蓋,後來又開始替一些企業做些發電機配件,企業也慢慢有了起色。

到了1980年,何享健正式涉足家電製造業,為廣州第二電器廠生產電風扇零配件,在這個過程中,他發現生產電風扇並不是很難,便乾脆自己買回零配件,在同年11月造出自己第一台40公分台扇,當時叫「明珠」牌。

也許是對這個牌子不很滿意,何享健發起征集商標,「美的」、「彩虹」、「雪蓮」,一年後,企業改名「順德縣美的風扇廠」,何享健擔任廠長。當時的美的,員工251人,年產風扇13167台,總產值328.4萬元,利潤41.8萬元經營狀況已發生根本轉變。

排除萬難生產鴻運扇

力排眾議進軍空調行業

一時的成就並沒有讓何享健感到沾沾自喜,沒過多久,他就把目光投向了香港新製造的塑膠轉頁扇,也就是常說的「鴻運扇」。

這種風扇風力柔和,擺放靈活,並設有跌倒安全裝置,適合睡眠時連續吹風使用。何享健十分興奮,托人買了一台,就開始仿制。

但為了解決看似簡單實則困難的技術問題,何享健花費了大量人力物力,甚至資金都有些周轉不過來了,那時候壓力非常大,員工們也很不理解,我們做台扇做得好好的,為什麼要做這種轉頁扇?

在各種困難之下,何享健還是咬緊牙關撐了過去。1986年,美的生產的鴻運扇研制成功,並且以強大的功能和低廉的價格迅速搶占了市場,而之前美的所做的台扇,因為技術門檻低、競爭激烈,早已無利可圖。

1987年,何享健邁出了更大的一步,進入了自己並不熟悉的行業——空調。但問題也隨之而來:生產設備買來了,零配件採購來了,管理技巧學來了,但產品質量、市場賣點、行銷管道,所有東西都要重新開始。

這時候,又是何享健以自己的人格魅力和才能穩住了員工們心思,他一邊派人到日本學習相關經驗,一邊帶頭加班優化產品銷售管道。經過不懈的努力,美的空調終於走上了正軌。

1988年,美的電器公司做到產值1.24億,成為順德縣十家超億元企業之一,其中出口創匯達810萬美元。

股份制改革與MBO

1992年,鄧小平的「南巡講話」開啟「改革開放的又一個春天」,順德率先進行綜合配套改革,其核心內容就是企業產權制度改革。

那時候,比美的規模大、牌子響的企業都在觀望推辭,何享健卻四處遊說,主動申請當試點,就這樣,美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉鎮企業。

1992年,美的完成股份制改革;1993年,美的電器在深交所上市,成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。當年,美的還以1.36元的每股收益成為了深交所的業績冠軍,絕對堪稱當年的奇跡!

何享健之所以堅持股份制改革,是因為之前美的公司掛在集體名下,何享健只能按行政意志而不是市場規律辦事。

當時,美的所在地北滘是順德經濟落後鄉鎮之一,很少有外資企業願意到北滘投資,而其臨近的容奇鎮、桂洲鎮則擁有更好的產業基礎和投資環境,容聲、萬家樂、格蘭仕等家電大公司先後出現,美的在這些企業中表現並不出色。

當時北滘鎮政府對美的可謂「照顧有加」,企業投資甚至薪酬標準都需要這個「婆婆」的批准。一些決策觸及個人利益,動不動就有人寫信告狀,政府什麼都加個意見,派人調查。

這樣的政府管企業的模式,嚴重制約了企業的自主權和員工的積極性。何享健希望通過股份制改革,企業可以按照市場化的手段調動團隊和員工的積極性。在他看來,唯有如此,美的才能投身更加開放的全球競爭中去。

美的計劃大幅度調整管理人員的薪水,比原來提高50%到1倍,但方案遞交到當地的鎮黨委書記後,書記明確表示反對:這鎮裡機關的拿多少錢?教書的拿多少錢?你一個保衛科科長薪水比我的還高?絕對不可能!

然而,北滘這個珠三角小鎮對人才的吸引力有限,不僅無法與北京上海等大都市相比,即便與青島等城市相比也遠處下風。為了搶奪和留住人才,市場化的激勵體制是必然的。

雖然沒有得到當地政府的認可,美的還是悄悄地實施了大幅提升薪酬的政策。改制讓一些精明能乾的職業經理人怦然心動。而一年後美的業績的飆升,也證明了何享健決定的正確性。

從1998年開始,何享健又花了3年時間,逐步從當地政府手上受讓美的股份,並最終成為美的的第一大股東,完成了中國第一例上市公司管理層收購(MBO)案例。自此之後,美的便徹底擺脫了政府的束縛,往著何享健期待的現代化、規範化大型企業發展。

業績一落千丈

事業部改制拯救美的

1996年,之前一直順風順水的美的遇到了歷史上最大的一次危機。在此前1994年、1995年,美的空調全國銷售排名在第三、四名左右,到1996年卻落至第七位,到了1997年進一步下滑,銷售年度的空調銷售台數和銷售收入還要低於1996銷售年度。

一位管理人員回憶:「很多高管都懵了,沒想到會出現這種局面,也不知道企業出了什麼問題。」美的一位負責市場工作的高層進行調研後甚至在內部會議上用「傷心、痛心、灰心」表達其心情,可見當時美的的困難何其嚴重。

正當美的陷入困境之際,「美的因效益不佳將被科龍收購」的傳聞又鬧得滿城風雨,何享健後來證實:「當時政府為搭建順德家電航母,有意讓美的、科龍和華寶三家企業合併,並有意讓我出任總經理。」他對「拉郎配」很不讚成,堅持不讓自己和美的參與,他說「我們美的要走自己的路,我們自身要去突破,去改變」。

經過反復思考,何享健決定啟動「事業部改制」。當時的美的,一共有1萬多人,所有部門都向老板一個人匯報,何享健每天都有看不完的文件簽不完的字。何享健後來回憶:「企業大了,整個體制不適應,也是‘大企業病’,體現了高度集權,沒有效率,下面沒動力,也沒壓力,沒激情,所以一定要改。」

反復思考之後,何享健決定引入松下實踐的事業部制。1997年開始,空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立。何享健下放權力,由事業部負責生產製造及銷售。並且引導企業開始走向股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

經過事業部改制之後,原本總裁大包大攬的局面被改變,集團被分拆成不同的事業部,每個事業部都有極大的經營自主權,積極性被高度調動起來,美的迎來高速發展期。

從1997年開始,何享健基本上就退出了對美的日常經營活動的管理,何享健認為,「只要把激勵機制、分權機制和問責機制建立好了,自然就會有優秀的人才來幫你管理。」而後來美的電器董事局副主席、總裁方洪波就在這個階段脫穎而出。

短短四年時間,美的業績漲了四倍,2000年銷售收入達到105億元,僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越;2001年銷售收入突破140億元,是1997年的四倍多。空調連續五年躋身國內市場前三名,牢牢占據著第一陣營的位置。

傳賢不傳子

何享健完美謝幕

2012年8月25日,美的集團宣布何享健將卸任美的集團有限公司董事長,其職位由美的集團總裁方洪波接任。創始人何享健沒有將公司付於家族成員之手,而是交給了一班職業經理人打理。這在國外司空見慣,在國內家族企業中卻屬鮮見,被稱為「美的式傳位」。

這樣的做法,再次體現了何享健在管理改革上的大膽,也體現了其充分的自信、較高的管理水平和高於常人的境界,國內民營企業能做到這點的恐怕沒幾個。

而他這種做法,也無疑為中國民營企業的傳承、以及與職業經理人機制的管理組合進行了很好的探索與嘗試。

何享健特別愛起用年輕人,美的集團原11人的管理層中,平均年齡只有39歲在目前新一任的董事會成員中,年齡均在35歲-45歲左右,並且都是25歲進入公司,在美的工作時間平均達14年左右。

在新一任「內閣」班底中,黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉等名字,皆是清一色的職業經理人。何享健兌現了早些年的承諾:不做家族企業——盡管他的決定可能出自兒子何劍鋒在很久前就表態的無心繼位。

在這場接棒大戲中,最易被遺忘的角色是何享健的獨子何劍鋒。事實上,在幾大富豪的「太子」、「公主」中,何劍鋒大概是最叛逆的一個,不僅不想繼承父親創下的家業,還在上風高科另起爐灶。

同樣是留洋「海歸」,他更願意當快樂「資本男」。繼2004年他將掌控的盈峰集團旗下東澤電器賣給上海永樂之後,何劍鋒就接連出手,促成美的對上風高科、易方達基金的收購。

研究調查發現,在未來十年,80%的企業將接班換代,80%的企業裡又有80%的二代不願接班,即有多達64%的企業將出現接班危機。

「一個成功的企業家,其成功是由三部分組成的。其一是創業,把事業做大;其二是守業,把事業做強;其三則是傳業,把事業做久。很多企業家,艱難困苦,玉汝於成,‘做大做強’後,由於選錯了接班人,讓企業沒能‘做久’,類似遺憾並不鮮見。創業在我,守業不必在子孫,現代企業家應有這樣的境界。既然專業的人更能做好專業的事,為什麼非要把後代拉上前台呢?這既是對子孫不負責,也是對企業員工,特別是跟著自己創業的一幫元老不負責。」

和何享健比,董明珠輸在哪裡?

與董明珠相比,何享健更像是另外一個星球的人。他為人低調,經常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪,甚至拒絕在公眾場合發言。

但在低調背後,卻是何享健獨到的目光。從美的創立開始,生產鴻運扇、進軍空調行業,再到後來股份制改造、A股上市、MBO、選擇接班人等一系列事關美的集團長遠大計的關口上,何享健都敏銳地抓住了時代的潮流,讓企業永遠處在行業的領先地位。

與此同時,董明珠更像是一位商業明星。為了給格力刷臉,董明珠滿中國跑、滿世界飛,出現在各種企業論壇、商會,必須或濃妝或淡抹地去拍大頭像,思考五號粉底和七號粉底的區別。

問題是,格力缺這點廣告費嗎?格力最缺的,是董明珠自己的時間和精力,是董明珠靜下心來思考企業未來的時間和精力。人的時間和精力是有限的,都給了錄影機和相機,董明珠還剩下多少用來思考格力的發展戰略呢?

當然,作為一個國企管理人,董明珠的做法可能也是迫不得已。因為只有把自己和企業捆綁起來,才能獲得更大的話語權。然而,她的所作所為,讓她更像一位卓越的銷售經理,而不是一位優秀的企業家。

正如何享健說的一句話:一個企業最重要的就是轉折點,你必須要知道什麼時候企業該轉折,這條路一開始是金光大道,可能越走越走就是死胡同,而過去的成功往往卻成為了陷阱。

來源:創業智庫(ID:cyzk88)作者:唐一

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