木子斫:用好職業經理人的七條路徑

如何選擇合適的職業經理人,固然十分重要,但如何用好更重要,今天就再談談如何用好職業經理人的話題。職業經理人加盟企業後,怎樣保證他們留得住、乾的久,並且還能發揮預期的作用,這是很多民企老板考慮的問題,根據木子斫的職場體會,覺得應該從以下七個方面入手。

第一、做好一些準備

如果一個企業第一次外聘職業經理人,就要做好兩個方面的準備:一是做好變革的準備,二是做好變革失敗的準備。

進行變革是必然的,這是任何一個民企外聘經理人的最初想法。既然是必然的,就要在企業內部做好充分的溝通與交流,讓大家知道企業變革的目的,知道企業不變革的危害,知道外聘經理人的目的,就是要在思維方式、工作方法、管理理念等等方面,進行必要的撞擊,產生新的發展內動力。

做好變革失敗的準備,這是一般的老板不願意去想的,更是老板們絕不希望看到的。但是,這樣變革失敗的例子又太多太多,不僅會導致整個隊伍的人心渙散,還會傷害企業整個組織的管理效能。

因此,既然做了外聘經理人的打算,就一定要在招聘過程中嚴加考察,選擇適合自己企業的經理人。在經理人到位後的試用期、考察期內,如果發現不合適,就要當機立斷,絕對不能湊合,防止變革失敗這樣問題的發生。

第二、搞好一個融合

一個企業,從無到有,由小變大,都是在企業老板的奮力牽引下,一幫人全力配合,一步一步走過來的。在這個過程中,有一些人成長起來,走上了企業的中高層崗位,不管怎麼說,他們應該是這個企業的功臣,這一點不能抹殺。

這些人對生產熟悉,對技術熟悉,對市場熟悉,對客戶熟悉,對上上下下的員工也都熟悉,他們無論是人品,還是能力,都是經過了老板多年考驗的,屬於老板信得過的人。從某種意義上來說,這些人的高層職位人員,也屬於職業經理人,只是他們沒有經歷其他企業環境的磨礪而已。

外聘的經理人進入企業後,與企業內部成長起來的經理人,必然要有一個相互認識、接觸、磨合、熟悉、融通的過程。如果沒有很好的協調與溝通,這兩類人就很難弄到一起去,衝突發生也將難以避免。

一方認為你來了才幾天,你對企業有什麼貢獻,有什麼資格對我指手畫腳?另一方認為,企業只所以聘我來不就是因為你們的能力不夠嗎?再說,推進企業各項變革對企業有好處,你們為何不理解呢?因此,做好這兩類經理人的融合,是非常關鍵的。另外,在經理人的配備上,一定要考慮外聘經理人與內生經理人的互補,這樣才能發揮最佳效能。

第三、給予一點理解

職業經理人表面上看似光彩奪目,其實是個很可憐的群體。很多經理人今年在深圳,明年在上海,後年又在北京,如同候鳥一樣,在職場上南來北往地飛,不能顧及家人,無法照應孩子,為了自己的職業理想,也為自己的收入保障,不停地奔波著、奮鬥著。從這方面來講,企業要給他們多一點的理解。

另外,要給剛來企業的經理人一個適應期,他們進入一個新的環境,必須先以熟悉環境為主,不要立馬要求他們做出什麼樣的業績。也不要對他們抱有太高的期望,很多經理人之所以失敗,並不是因為經理人不好,也不是因為招聘過程看走了眼,而往往是企業對他們的期望太高造成的。

還不要把經理人中的專才當全才來使用,這一點企業也應該明白。企業認為,既然花大價錢請來的高人,就應該各方面都能勝任才行。這樣導致的結果,就是讓經理人各項事務纏身,什麼都讓他抓,什麼他也抓不好。術業有專攻,不可能有全才,在經理人的使用上也是如此。

第四、簽訂一個協議

「先小人後君子」也適用於企業和經理人之間的雇傭關係。企業一定要清楚,企業的規範和發展,絕對不是靠一個人、一項措施就可以達到的,這是個長期的不斷優化的過程。

企業與經理人簽訂的這個協議,並不是勞力合同,而是經過充分的溝通之後,對企業經營目標、管理目標、發展目標達成的一致意見,這個問題必須彼此溝通清楚。譬如對企業的管理推進,最起碼也得三年的合作周期,否則,管理規範就不可能到位。

這個協議的內容,不僅包括合作期限,包括薪資待遇,包括工作目標,包括權利義務,總之,就是個「責任、權力、利益」相融合的書面約定,還有接受考核與監督方面的約定,都應該說明清楚。

也需要明確的問題,就是對經理人的激勵機制,無論短期激勵,還是長期激勵,還是特殊激勵,總之得有個激勵的東西,讓經理人共享企業發展的成果。沒有利益共同體,難有命運共同體,這一點企業應該弄清楚。

第五、明確一個授權

在職業經理人剛進入企業的初期,為了體現對經理人的尊敬和重視,老板們往往給予經理人較大的權利和自由度,希望經理人能在多個領域發揮出自己的能力,這也是對經理人的一種激勵措施。這裡需要注意一個合理授權的問題。

如果授權不到位,職位與權力不匹配,出現有職無權的現象,那麼經理人就很難發揮應有的作用。對其他人來講,大家認為老板不就是弄來個花瓶麼,就是個擺設而已。以這樣的方式開頭,以後再想改變就很難。

如果授權過度,因為經理人的精力是有限的,還有專業背景的局限,他們不可能顧及到方方面面,就難免會發生有些工作照應不到位的問題,管理績效也會受到影響。老板感覺放權過多,再想收回一些授權,必然會導致經理人的不滿,嘴上不說,心裡認為老板已經不再信任自己。

因此,最好的辦法,就是根據經理人的情況,在初步了解的基礎上,採取「適當授權、逐步授權」的方式比較穩妥,對企業不會有風險,對經理人也是個好事。

第六、設立一個牽制

職業經理人隊伍有很多優秀的,也有一些不像樣的,譬如「忽悠型」、「官僚型」的,市場上這樣的經理人有不少。另外,一些經理人自認為本事大的很,進入企業後不管三七二十一,眼裡只有老板,其他人都不在話下;還有一些拉幫結派、搞小圈子,這些問題都是企業不願意看到的。

為防患於未然,就要建立內部和外部兩套牽制措施。內部來講,可以完善必要的內控制度,加強審計監察,不僅對結果進行監督,更要對事前和過程進行監督,這樣的機制建立起來,誰來幹都一樣,並不僅僅針對經理人。

外部措施也是一個好辦法,因為有些東西內部監控未必到位,或者老板也不適合作為牽制者,不然會引起經理人的猜疑。為解決這個問題,企業可以聘請外部的顧問,由顧問出面,對一些問題提出質疑,老板作為一個調和者,既不影響經理人情緒,又能掌控整個局面。

第七、堅持定期溝通

有人說,溝通是生產力,把溝通提高到了生產力的高度來認識。對經理人來講,企業與經理人的溝通至關重要。可以說,很多經理人之所以幹不久,並不是能力的問題,也不是人品的問題,而是溝通不暢的問題。

企業內部的溝通管道,應該建立起來,包括定期的例會制度。很多人對會議認識片面,認為會議沒有意義,這是錯誤的。會議的作用有兩個:一個是決策,一個是溝通。絕大多數會議都是溝通會。如果把內部會議搞好,就能解決上下左右的思想認識問題,也就能統一大家前進的目標和方向。

另一個溝通,也是最重要的,就是老板與經理人的溝通。包括定期的工作匯報、思想交流、問題探討、方案分析、規劃研究等等,這反映了老板對經理人的真正重視。另外,經理人也許來自天南地北,生活上的問候和關心,是對經理人精神的極大安慰,這會堅定經理人做下去的決心和信心。

最後,用均瑤集團原來老板王均瑤在世時的一句感慨作為此文的結束語吧,願更多的職業經理人更加成熟起來,也願更多的民營企業吸收更多的經理人加盟,共同推動民企的進步。王均瑤在他人生彌留之際曾感概:如果早些有職業經理人的強力加入,我也不需要事無巨細的操勞,或許也可以少些病呀災的啊!

來源:中人網

作者:木子斫

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