【台灣酒店聯盟選文】酒店管理如何設置行銷管理目標

來源 | 會小二幫

編輯 | 安曉妮

導讀

酒店原本是人類的社會組織,其經營績效也是人類表現出來的成就。人的團體必須以共同的信念為基礎,必須用共同的原則來象徵大家的凝聚力。否則組織就會癱瘓而無法運作,無法要求成員努力投入,獲得應有的績效。

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1、避免誤導或糟糕的目標設置方式

認為僅僅設置一個目標就足夠,絕對會誤導我們的管理,而一味強調利潤目標也會嚴重影響管理者的注意力。只以利潤為目標會引導管理者採取最糟糕的經營方式。

管理者不能為了今天的獲利而破壞酒店未來。如果酒店管理者拼命銷售全數客房,而忽視了客房保持一定維修率,從而造成客房大面積「崩潰性」損失。也有為了利潤增上,減少廣告支出和員工培訓支出,結果導致市場可視度降低和員工隊伍技能不足、士氣底下,流動率增加,員工大面積流失。

酒店管理者必須懂得設法平衡各種需要目標,因此需要不可缺少的判斷力。只選擇一個目標,或尋找單一目標,使得判斷力毫無用武之地。

那麼,酒店到底該如何設定目標呢?任何一個績效和結果對酒店的生存和興旺都有著直接和舉足輕重影響的領域,都需要有目標。但哪些目標是「直接」、「舉足輕重」的呢?

必須有五點考慮:

1、用簡潔的語言說明酒店現況;

2、在目標過程中進行檢驗;

3、管理者具備預測行為;

4、在目標決策過程中,加以評估;

5、讓實際執行的員工分析目標的實踐問題,從而改善經營績效。

雖然不同地域、不同酒店都會有不同好像會有截然不同的關鍵領域,以至於無法歸納出通用的標準,但關鍵領域始終都會存在。

關鍵領域目標的八個方面:

1、市場行銷;

2、創新;

3、生產力;

4、硬件資源;

5、財力資源、獲利能力;

6、管理者績效;

7、培養管理者、員工績效、工作態度;

8、社會責任。

目前最有爭議的是後面三個領域,即管理者績效和培訓管理者、員工績效與員工態度,最後是社會責任。因為這些領域不大容易進行量化分析,但是,如果忽視「管理者績效和培訓管理者、員工績效與員工態度,社會責任」的目標管理,很容易造成酒店在市場行銷、創新、生產力、硬件設施和財力資源、獲利能力方面的損失,最後終結酒店的生命。

爭論的焦點認為有悖於傳統目標考核方法,即目標管理不涉及金額、數目,而是涉及原則和價值,一般認為這些詞匯代表了很難具體化、不實際、不可量化。其實,這些目標領域正是關鍵管理核心,與金額、數字一樣也是可以具體、實際和量化的。

既然酒店原本是人類的社會組織,其經營績效也是人類表現出來的成就。人的團體必須以共同的信念為基礎,必須用共同的原則來象徵大家的凝聚力。否則組織就會癱瘓而無法運作,無法要求成員努力投入,獲得應有的績效。

如果真的是不容易量化和計算,那麼酒店管理者必須想辦法找到一條具體的方法,可以量化、可以用計算的方法,否則,容易危及酒店的競爭力、引起勞資問題、減低生產力,由於酒店管理者不負責行為,激起社會對酒店的諸多限制。(需要案例論證)

反過來,酒店實際雇傭了一批毫無生氣、庸庸碌碌、隨波逐流的管理者,他們這類人只考慮自己利益,是一群不考慮酒店共同利益,自私、狹隘、缺乏進取心、無主管才能和洞察力的鼠目寸光的管理者

2、如何設定目標?

酒店管理中真正的困難不在於我們需要什麼目標,而是如何去設定目標。

設定目標的公式:

1、確定每個領域要衡量的是什麼?

2、確定衡量的標準。

「衡量標準」包含了酒店要把注意力的焦點放在哪些方面。由此事情變得簡單明了,該做的事情會變得更加具體和透明化,衡量標準中所有包含的項目也變得彼此相關,不必再分心注意沒有包括在內的項目。

常見的問題是許多酒店設計出來的衡量方法類似於智力測驗。衡量銷售沒有建立在比較充分觀念上,獲利的能力缺乏實際工具來衡量達到多高的利潤率,類似的問題還有創新、生產力、硬件和財力資源等等,只能陳述意圖,無法說明要達到具體目標和衡量標準是什麼。

3、市場行銷的目標設置

設置行銷的市場地位的衡量標準,必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現。無論直接還是間接競爭對手。「只要銷售份額一直成長,我們不在乎市場占有率高低。」酒店經常聽到類似說法。咋聽蠻有道理,一經分析就站不住腳。

市場構成分為:

1、顧客是誰?

2、顧客在哪里?

3、顧客會購買哪種產品?

4、顧客心目中的價值是什麼?(注意,非價格)

5、顧客還有哪些未滿足的需求?

酒店管理者根據以上分析研究後,再以此為基礎,結合酒店的產品特徵,來設置行銷目標。

酒店必須考慮每個產品的市場何在,餐飲的產品、客房的產品,甚至客房更細化的產品,如電視節目有無英文頻道、行政樓層酒吧設計是否隱私性良好,必須以顧客為導向盡可能調整產品組合,同時考慮直接和間接競爭對手。唯有如此,才能真正獲得行銷目標實效。

酒店常見的七大行銷目標:

1、現有產品在目前市場上的真實情況,以銷售額和市場占有率來表示,需要時時看顧直接和間接競爭對手;

2、現有產品在新市場上的真實情況,以銷售額和市場占有率來表示,需要時時看顧直接和間接競爭對手;

3、應該淘汰哪些舊產品,無論是技術原因、市場趨勢、改善產品組合,或只是管理層考慮應該從事的事業後所做的決定;

4、目前市場需要的新產品,產品的數量、性質、以及應該達到的銷售額與市場占有率;

5、應該開放的新市場和新產品,以銷售額和市場占有率表示;

6、達到行銷目標和適當的定價政策所需要的銷售組織;

7、服務目標,衡量酒店如何以產品、銷售和服務組織、提供顧客認為有價值的東西。

服務目標應該至少和競爭市場情況所設定的目標一致。但是,通常達到和競爭對手相同的服務水平還不夠,因為服務是建立顧客忠誠度最好的方法,也是最容易的方法。服務水平絕不能靠管理層的猜測或「大老板」偶爾和重要顧客閒聊時的印象來評估,必須定期對顧客進行公正客觀而系統化的意見調查。

4、創新目標的設置

任何酒店都存在兩種形態創新的機會:產品與服務創新提供產品與服務所需的各種技能和活動(流程)創新創新可能源自市場與顧客的需求,需求成了創新之母,但有時候則是實驗室中的研究人員、管理理論家和實踐者在技術和知識上的進步引發了創新。

創新目標與行銷目標比較,不會很清晰,酒店需要從產品特徵、現在市場、新市場、結合服務需求,預測如何達到行銷目標需要的創新。

酒店一般常見五個創新目標:

1、為了達到行銷目標所需的新產品或新服務;

2、由於技術改變,導致現有產品落伍,需要新產品和新服務;

3、為了達到市場目標,同時順應其中技術改變,需要進行產品改進;

4、達到市場目標需要的新流程,以及在就流程上有所改進—-舉例來說,改善生產流程,以便達到價格目標;

5、在酒店所有重要活動領域的創新和改善。無論在會計和設計、辦公室後勤管理或勞資關係方面—–以便適應知識與技能的 新髮展。

一直有爭論認為以上五個創新目標只適合大型酒店管理集團,小酒店或單體酒店很難適應。盡管小酒店或單體酒店不需要如此詳盡的需求分析和目標,但小酒店或單體酒店比較接近市場很快知道市場需要什麼樣的創新產品,反而更容易設定創新目標。他們被形容為「眼觀六路,耳聽八方,注意任何可能派得上用場的新玩意」。

5、生產力和「貢獻值」目標設置

酒店的生產力衡量標準是唯一能夠確切體現管理能力,並且比較酒店各部門管理效能的標準。這是因為生產力涵蓋了酒店投入的一切努力。

其實,每一家酒店能夠運用的資源都差不多(壟斷性企業除外),在酒店的任何領域,一家酒店與另一家酒店唯一的差別,就在於各個層次的管理品質。而衡量這個關鍵領域的唯一方法,是通過生產力評估來顯示資源的運用和產出狀況。

為何要重視衡量標準,是因為管理者最重要的工作就是不斷改善生產力。這確實最困難的差事,因為生產力代表了許多不同因素之間的平衡,而這些因素大都是定義模糊而且不容易衡量的項目。

所以,我們還可以採用「貢獻值」來衡量生產力的標準。通俗的叫法是「營業毛收入」,收入與指出之間的差距。

所以說「貢獻值」包含了酒店的一切努力所耗費的成本以及從努力中獲得的報酬,說明了酒店對於最終產品所貢獻的資源有多少以及市場對於酒店努力的評價。

「貢獻值」不是一劑靈丹妙藥。只有當各種成本構成有準確的數據時,「貢獻值」才能用於生產力分析。如果各種成本數據不準確,而管理費用又是按百分比全面分攤,這就使得真正的成本分析難以獲得準確信息。

6、利潤率的目標應該有多大

利潤目標有三大結構:首先是利潤衡量酒店付出的努力有多少淨效益,以及是否健全,因為確實是酒店績效的最終檢驗;利潤是彌補繼續維持業務的成本,包括更新、淘汰、市場風險和去愛她不確定因素的「風險溢價」,從而我們得出根本沒有「利潤」這回事,只有「經營業務的成本」和「繼續維持業務的成本」。

酒店的任務是賺到足夠的利潤,「繼續維持業務」,但能做到這個地步的酒店還不多;最後,利潤或者直接地以自我集資的手段,從留存的積累中提取資金,或者間接地通過提供誘因,以最適合酒店的目標的形式吸引新的外部資金,保障未來用於創新和發展的資金的供應。

三種利潤的功能都和理論界的最大利潤無關,酒店強調的反而是「最小目標」,也就是酒店生存發展的基本「底線利潤」。因此,獲利目標衡量靠考慮不是酒店的最大利潤,而是必須達到的「底線利潤」。

如何找出「底線利潤」,最簡單的方法可採用上面第三條,把重心放在獲取新資本方式上。利用自有資金,就必須創造足夠利潤,因此一方面使自有資金達到報酬率水平,另一方面還能產生額外資本。

7、其它關鍵領域考核

管理者的績效和培養管理者並不難。酒店要長久經營下去,並持續獲得利潤,就必須為管理者設定目標,加強自我控制,界定工作責任,建立管理組織的精神,健全管理結構,並且培養未來的管理者。

每個酒店,只有管理層能決定社會責任這一目標是什麼。這個領域的目標雖然非常具體,卻必須根據影響每個酒店同時也受酒店影響的社會和政治環境來決定。每個酒店最重要的共同目標是努力為社會作出貢獻,凡是能促進社會進步與繁榮的,也能增加酒店實力,帶給酒店繁榮與利潤。

對於員工的績效和態度設定目標,問題就很多,原因不在於這個領域的抽象問題,而是內容非常具體,目前大多數酒店在這個領域都是根據迷信、徵兆和標語口號設定目標,而是不根據知識。

員工績效和態度設定目標要包括勞資關係的目標。勞資關係必須注意以下這些內容:流動率出勤率安全生產就診率提案參與率員工申述員工工作態度員工績效雖然這些指標僅僅是表面現象,但可以利用這些指標進行勞資關係的有價值的工作,因為這些可以有系統找出員工的工作狀態,有助於管理者有針對性選擇工作重點。這方法存在非常的局限性,或者是權宜之計,要有效的進行員工績效和態度目標設定,需要建立知識為基礎的真正目標。

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